Borgulya Ágnes
borgulya.istvanne@ktk.pte.hu
1. Bevezetés
Az élesedő piaci kihívások a menedzsment funkciók differenciálódásához vezettek. A versenyben a
tudásmenedzsment, az innovációmenedzsment és a kommunikációmenedzsment egymással szorosan
összefüggő, de önálló menedzsment tevékenységgé fejlődtek.
A vállalati innovációnak előfeltétele a teremtő gondolat, a tudás átadása, azaz kommunikálása.
A kommunikáció az innováció folyamatában enabling (képessé, lehetővé tevő) funkciót tölt be: a
kommunikáció teszi lehetővé, hogy egy személy vagy csoport átvegyen már meglévő ismereteket, majd
azokat tovább gondolva új megoldásokat találjon, és ismét továbbadva, a nóvum megvalósuljon. Abban,
hogy mennyire sikeres a vállalat az innovációban, a kommunikációnak így döntő szerepe van.
Előadásom bepillantást enged a közel húsz éve folyó vállalati innováció-kommunikáció
kutatásba. A vállalaton belül keletkező innovációra és az ahhoz kapcsolódó intern innováció-
kommunikációra fókuszál és nem foglalkozik az innováció diffúziójával, azzal, hogy hogyan terjed az
innováció, miként fogadják be célcsoportok. Alapkérdése, hogy milyen (intern) kommunikációs
feltételek és gyakorlatok szolgálják azt a folyamatot, amely során egy vízió, ötlet megvalósul egy vállalat
keretei között. Ezt a folyamatot a tudáskommunikáció – az innováció-kommunikáció – a
változáskommunikáció hármas összefüggésében, modelljében értelmezem.
A modellhez angol, német és magyar nyelven publikált tanulmányok adnak támpontot.
2. Az innovációmenedzsment, az innováció-kommunikáció és határterületei
Általános értelmezésben az innováció egy újdonság (termék, szolgáltatás, eljárás, vagy szervezésiszervezeti módszer) kidolgozása, létrehozása, és bevezetése a gyakorlatban. Több szakaszra osztható
folyamat (1. ábra), amely szervezeti, vállalati keretek között irányítást (menedzsmentet) igényel.
1. ábra
Az innováció folyamata
(https://www.neu-innovation.de/phasen-im-innovationsprozess/ felhasználásával)
Vállalati értelmezésben az innováció-menedzsment a vállalatok innovációs folyamatainak tervezése,
operacionalizálása, irányítása, értékelése. Értelmezhető mind termékek, mind a szervezet megújítási
folyamatára (Lee, 2016). Magában foglalja a vállalatok szintjén az új megoldásokat az üzleti
gyakorlatban, az üzleti eljárásokban, a munkaszervezésben, a külső kapcsolatokban, az
adminisztrációban, a menedzsmentben és ezek alfunkcióiban (Birkner et al. 2019: 277-278).
Az innováció-menedzsment, mint kutatási terület azzal foglalkozik, hogy hogyan lehet az innováció
folyamatát hatékonnyá tenni. Az innováció tudásra, a tacit és explicit tudás megosztására, egyéni és
szervezeti tanulásra, a tudásban való együttműködésre épül. A tudás integrálása az innovációs folyamat
egyik kulcseleme (Wallin és Krogh, 2010, Hámori, 2012:6).
___________________________________________________________________________
Előadás az MTA GTB Kommunikációmenedzsment Munkabizottsága „Innováció-kommunikáció a
vállalatoknál” című konferenciáján, 2020. március 6., Budapest
2
Az innováció folyamatában egy meglévő tudás hozzáférhetővé válik mások számára, új elemekkel
bővül, új minőség (nóvum) keletkezik, majd ennek implementálása a gyakorlatba változást, megújulást
idéz elő. Egy rendszerbe történő bevezetésének lényege éppen a változás előidézése. Az elért változás
adja az innováció értelmét (Berreth és Zirkel, 2007). Az innováció-menedzsment mint vezetői funkció
tehát elválaszthatatlan a tudásmenedzsment és a változásmenedzsment tevékenységtől (2. ábra).
2. ábra:
A tudásmenedzsment, az innovációmenedzsment és a a változásmenedzsment
összekapcsolódása
(A szerző saját modellje)
Mind a tudásátadás, mind az innováció létrehozása, mind a változás véghezvitele alapvetően a
kommunikáció lehetővé tevő és előidéző, kiváltó (generáló) funkcióján alapszik. A kommunikáció
lehetővé teszi a probléma felismerésének és a meglévő tudásnak az átadását, előidézi az újító gondolatok
megszületését, azok továbbítását a megvalósítókhoz, az újítás bevezetését, a változás feltételeinek
megteremtését és az újító változás véghezvitelét. A megújulási folyamat megfelelő környezetet igényel,
olyan szervezeti kultúrát, amely támogatja a konvenciókat megkérdőjelező gondolkodást, a
rugalmassáot, a változtatási hajlandóságot. A kutatás és a gyakorlati működtetés szempontjából a
kommunikációnak ilyen rendszerben való szemlélete elengedhetetlen.
A folyamatnak tehát a tudáskommunikáció (tudás átadását és az innovatív gondolat
megszületését lehetővé tevő kommunikáció), az innovációkommunikáció (a fejlesztést és az innováció
megosztását lehetővé tevő kommunikáció) és a változáskommunikáció (az innováció bevezetését, a
meglévőnek az újjal történő helyettesítését célzó kommunikáció) láncolatot alkotó elemei (3. ábra).
3. ábra
Az innováció-kommunikáció helye
a tudás – innováció–változás láncban
(Saját modell)
3
A tudástranszfer (tudáskommunikáció) kutatása a múlt század vége óta rendkívül gazdag irodalmat
eredményezett. A szerzők számos modell segítségével írják le a tudás keletkezésének, átadásának és
terjesztésének folyamatát, annak a társadalomra, a gazdaságra, a szervezetek teljesítményére gyakorolt
hatását. Mind a technológiai, mind a társadalmi és gazdasági, mind bizonyos pszichológiai aspektusok
tág teret kapnak. E terület kommunikáció-kutatási eredményeinek összefoglalásától itt eltekintek,
csupán arra utalok, hogy szerzők sokasága hangsúlyozza a kultúra, a bizalom, a lojalitás, illetve a
szolidaritás és a tudás megosztását támogató légkör jelentőségét a tudástranszferben (Nonaka és
Takeuchi, 1995; Gupta és Govindarajan, 2000; De Long és Liam, 2000; Reid et al, 2004; Renzl, 2008,
Ling et al., 2009; Bencsik, 2009; Noszkay, 2009; Borgulya, 2010). Bár a tudásmegosztás
kommunikációs folyamat, a „kommunikáció” terminus sokszor nem jelenik meg a tanulmányokban,
hanem tudáskiáramlásról, tudásátadásról, interakciókról stb. írnak szerzők (De Long és Liam, 2000;
Ling et al., 2009). Ezek, a munkatársak attitűdjét és egymással kialakuló kapcsolatait alapvetően
meghatározó szocio-ökológiai jellemzők (Gupta és Govindarajan, 2000) az innováció-kommunikáció
szempontjából is rendkívül fontosak. A tudáskommunikáció és az innováció-kommunikáció szorosan
összefüggnek egymással (Borgulya és Koncszosné Szombathelyi, 2019:166).
3. Vállalaton belüli innováció-kommunikáció
A szakirodalom jól elhatárolhatóan két nézőpontból foglalkozik az innovációhoz kapcsolódó
kommunikációval. Az intern (a szervezeten belüli) kommunikáció az innováció létrejöttét megelőző, a
problémafelismeréstől és a teremtő gondolat felmerülésétől a nóvum megszületéséig zajló folyamatot
teszi lehetővé (1. ábra). Az extern (a szervezet és környezete közötti) kommunikáció főként a nóvum
elterjedését, diffúzióját segíti. Ilyen megkülönböztetésre épülnek a Huck (2007) és a Huck et al. (2013)
szerkesztésében megjelent tanulmányok. Ezt a szemléletet tükrözi az innováció diffúziójának (Rogers,
1983), az innováció marketingjének kutatása (Buzás et al, 2006; Konczosné Szombathelyi, 2014;
Piskóti, 2014), Gerderics és Pavluska (2013) szakirodalomfeldolgozása, amely szerint a “…diffúzió …
a kommunikáció egy speciális típusa, amelyben az üzenet egy új ötlethez kapcsolódik, és épp az ötlet
ezen újszerűsége adja a kommunikáció különlegességét.” (Gerderics – Pavluska, 2013:6).
Tanulmányomban az intern kommunikáció áll a középpontban.
Az innováció folyamata, mint láttuk, a problémafelismeréstől és megoldási ötlettől annak
megvalósulásához vezető lépések láncolata. Az innováció eredménye a tárgyiasult vagy szellemi
termék, amely e folyamat végén testet, végső formát ölt. A szervezeti keretek közt megvalósuló
innováció egyműködést igénylő, kollektív fejlesztés, ennek következtében kommunikációt feltételez. A
vállalaton belül keletkező innováció (legyen az üzleti stratégiai, szervezeti, szervezési újítás vagy
termékfejlesztés) kommunikációja olyan interakcióláncolat, amely révén lehetővé válik a nóvum, a
megújulás megvalósulása. Hídelem az ötlet és a piaci siker között (Wecht, 2010: 89”. Célja „az
innováció sikeres fejlesztésének és gyakorlatba bevezetésének támogatása a teljes innovációs
folyamaton keresztül” (Wecht, 2010: 73).
Zerfass és Huck (2007a) definíciója a kommunikációmenedzsment nézőpontból, tágabb
dimenzióban, a szervezeten kívülre is tekintve, PR-szempontból is értelmezi az innováció-
kommunikációt, amennyiben azt mondja, hogy „…új termékeknek, szolgáltatásoknak, technológiáknak,
folyamatoknak, koncepcióknak és eszméknek azzal a céllal történő kommunikatív közvetítése, hogy az
az innováció iránt megértést és bizalmat keltsen és a mögötte álló szervezetet innovátorként jelenítse
meg (Zerfass és Huck, 2007a:848). E tágabb értelmezés feltétlen létjogosult, minthogy egyrészt számos
innováció vállalatok közötti együttműködésben jön létre (nyílt innováció), másrészt az innováció
eredményét el kell juttatni az üzleti környezethez, tehát a innováció-kommunikáció folyamata nem zárul
le a termék elkészültével, követi azt az innováció-diffúzió.
Bár az infokommunikációs eszközök kétségtelenül nagymértékben befolyásolják a
kommunikációt, a folyamat legfontosabb eleme az ember. (Roger Chaddoknak, a Computer Science
Corporation igazgatójának gyakran idézett kijelentése a szervezeti kultúrával kapcsolatban, hogy „a
technológia az összképnek csak 20 %-át tesz ki, a 80 % az emberi részvétel”.) Az ember tudatában
jelenik meg az ötlet, a vízió. Szervezeten belüli folyamatról lévén szó, az újítónak képesnek kell lennie
megértetni az újszerűség lényegét és hasznát egy másik emberrel vagy embercsoporttal, és sok esetben
le kell küzdenie az emberi ellenállást, a kétkedést, a megszokotthoz ragaszkodást. Egyformán szükség
van a kommunikáció kognitív (tényközvetítő) és érzelmi (érdeklődést, motiváltságot, lelkesedést
4
kiváltó) funkciójára. Konatív aspektusa pedig másoknak az innováció folyamatába integrálásában
játszik szerepet. A belső kommunikáció különösen nagy szerepet játszik az innovációs folyamat kezdeti
szakaszaiban, az ötletgenerálás, az ellenállások felmérése, az interakciók megindítása és serkentése, a
kapcsolatok kiépítése időszakában (Wecht, 2010:80).
Az innováció kommunikációjának legfontosabb kérdései, hogy
• milyen környezetben,
• ki
• kivel,
• hogyan
• milyen csatorná(ka)t, eszközöket használva
ossza meg ötletét, annak részleteit ahhoz, hogy abból innovatív termék lehessen.
3.1. A belső szervezeti környezet: innováció-kultúra
A szervezeti kommunikációt minden szervezetben nagymértékben meghatározza a közvetlen belső
környezet, a munkahelyi klíma. Gyakori pozitív jelzői a nyílt, őszinte, oldott, baráti, támogató,
ösztönző, ellenkezőik pedig az ellenséges, stresszes, gátló stb. Szervezeti keretek között az innováció
vezetők és beosztottak összjátéka. Elsősorban a cégvezetés, a felső és középvezetők feladata, hogy
innovációt támogató munkahelyi klímát, kreativitást segítő szervezeti kultúrát teremtsenek és aktív,
motivált munkatársakat vonzzanak a vállalathoz, akik készek időt és energiát áldozni újító megoldások
megtalálására.
Az ilyen szervezeti kultúra jellemzői között a kutatások eredményeiben rendre megjelenik a
kommunikáció jelentősége. Martins és Terblanche (2003) a nyílt kommunikációt tekintik az ilyen
vállalati kultúra elengedhetetlen elemének, ahol a szabad és korlátlan információáramlás biztosítva van.
Panuwatwanich et al. (2008) többek közöttt a lelkesítő jövőkép kommunikálását, a szervezet tagjainak
bátorítását, mentorálását, a konzultációt a döntéshozatal folyamatában tekintik az olyan vezetői
viselkedés elemeinek, amely támogatja az innovatív munkahelyi klímát. Nyilvánvaló, hogy e
viselkedés-elemek eszköze a kommunikáció. Panuwatwanich et al. (2008) modelljében indirekt módon
jelenik meg a kommunikáció.
4. ábra
Az innovációt támogató környezet és az üzleti teljesítmény összefüggése
Panuwatwanich et al. (2008) 1. ábrája felhasználásával
Molnár László (2012) irodalomáttekintésében Cooper és Kleinschmidt (2003), Abdel-Kader és YuChing Lin (2009) kutatására irányítja a figyelmet, akik sok más között a közvetlen kommunikációt, a
csapatmunkát és az innovatív környezetet is a sikertényezők közé sorolják.
Linke és Zerfass (2011) úgy vélik, hogy az innováció-kultúra előfeltétele olyan intern
kommunikáció, amely az innováció valamennyi szakaszának (felismerés, megértés, elfogadás és
5
megvalósítás) speciális jellemzőihez alkalmazkodik, és figyelembe veszi azt, hogy az egyes
munkatársak milyen szinten azonosulnak az innovációval. Ettől függően az üzenetek tartalma és az
igénybe vett kommunikációs eszköz is variálódhat (Linke és Zerfass, 2011:343).
Az innovációt támogató munkahelyi klíma további jellemzője a bizalom. A bizalom
• növeli a kommunikáció hatékonyságát (Levin és Cross, 2004, Ellonen et al, 2008),
• elősegíti a szervezeten belüli együttműködést (Mayer et al, 1995; Tyler, 2003),
• erősíti az elkötelezettséget (Dirks és Ferrin, 2001).
Ellonen et al. (2008) bizalom-kutatásának egyik következtetése, hogy az intézményi bizalmat növeli, ha
a vezetők biztosítják a vállalati stratégia és a HR-folyamatok átlátható és érthető kommunikálását és a
cselekedeteik és kommunikációjuk közötti integritást.
A kommunikáció vonatkozásában összegezve a fentieket az innováció-kultúra alapja tehát:
• a nyílt,
• a bizalomra épülő,
• az átlátható és érthető,
• a korlátlan információáramlást biztosító,
• a folyamat egyes szakaszaihoz és a munkatársakhoz differenciáltan alkalmazkodó és
• a munkatársakkal folytatott (túlnyomóan) közvetlen személyközi
kommunikáció. Ez utóbbit fontosságát Zerfass és Huck (2007a) is hangsúlyozza.
Érzelmi funkciójában
• a lelkesítés,
• a bátorítás,
• a mentorálás,
• az involválás
jelentős szerepet játszik.
A kreativitást segítő vállalati kultúrát erősíti „innováció-tudat” táplálása: „Mi innovatív vállalat
vagyunk, nyitottak az újdonságokra. Készek vagyunk az innovációba befektetni és kockázatot is
vállalni.” Az innovációt segítő vállalati kultúrában a balsikereket is nyíltan felvállalják, kommunikálják
(Wecht, 2010:88).
Az innovációt támogató kultúra kommunikációjának jelentősége megnyilvánul abban, hogy
• az információk közvetlen átadásának és tovább gondolásának következtében gyors feedback
keletkezik,
• a „Keeping ideas alive” (az ötletek állandó életben tartása) szellemében a munkatársak az
innovatív tartalmakat (technológiákat, koncepciókat, ötleteket) akaratlanul is magukba szívják,
• az ilyen kommunikáció tovább erősíti az innovációt támogató kultúrát, a „mi” tudatot (Wecht,
2010:88).
Az innováció-kultúrát támogatják bizonyos munkaszervezeti megoldások, pl. az ún. autonóm teamek
(Patanakul et al, 2012), vagyis olyan a teamek, “amelyek tagjai közös felelősséggel tartoznak a rájuk
kiosztott feladatok elosztásáért, a végrehajtás ellenőrzéséért, a munkahely egyes funkcionális egységein
belül, vagy azok közötti koordinációért” (Makó et al. 2019:9), vagy a munkakör-csere, amely során
más-más munkaköröket is megismerve, complex módon látnak folyamatokat. Az új tapasztalatok
fejlesztési ötleteket indíthatnak el.
3.2. Az innováció-kommunikáció aktorai
A kutatókat intenzíven foglalkoztatja az a kérdés, hogy milyen szerepkörű és személyiségű
munkatár(sak) alkalmasak a sokrétű kommunikációs feladat végzésére. A sokrétűség az innováció-
kommunikációjának négy dimenziójában nyilvánul meg:
• a személyközi dimenzió a szervezeti és emberi előfeltételeket (mint az innovatív légkör) jelenti;
• a kognitív dimenzió, amely az újításhoz kapcsolódó ismeretek, tudás átadását foglalja magában;
• az érzelmi dimenzió (a félelmek eloszlatása, motiválás a gondolataik megosztására);
• a konatív dimenzió (motiválás az újítási folyamatban való részvételre) (Zerfaβ – Huck,
2007b:119).
6
5. ábra
Az innováció fázisai és a vezetők részvétele a kommunikációban
(Saját modell)
Zerfass és Huck (2007b) kiemelten foglalkoznak a vállalatvezetők szerepével a vállalati innováció-
kommunikációban. Ők e folyamatban kommunikátorok és kommunikáció-menedzserek is. A munka- és
kommunikációs folyamatok koordinálása és a munkatársak motiválása révén ők tehetik a legtöbbet
azért, hogy a megértés, az elfogadás és az azonosulás megtörténjen a „fejekben”. A vezetőnek
„..képesnek kell lennie arra, hogy elmagyarázzon új, gyakran összetett technológiákat, folyamatokat,
termékeket, oly módon, hogy azokat konkrét, világos történetekre fordítja le, amelyek megmutatják a
munkatársaknak, hogy mi miatt és milyen céllal járuljanak hozzá gondolataikkal és energiájukkal az
újításhoz.” (Zerfass és Huck, 2007b:117). Motiváló, ha bemutatják, hogy a korábbi innovációk milyen
módon vannak jelen a napi munkában, hogy a jelenlegi munkavégzők egykori innovációk
„haszonélvezői”.
A vezetőknek, mint kommunikációmenedzsereknek (Borgulya, 2014: 48-49) a feladata a
kreatív gondolkodás serkentése, kreatív-workshopok szervezése, olyan személyek egymással
megismertetése, összekapcsolása, akik inspirálóan hatnak egymásra. Ők tudják befolyásolni a
munkatársak elkötelezettségét és ennek köszönhetően felelősségvállalást az innováció iránt. (5. ábra)
Beckett és Hyland (2009) empirikus kutatásuk alapján arra hívja fel a figyelmet, hogy a tudás
átadása és az innováció létrejötte szempontjából a nyelv és a megértés kritikus elem. Minél több szereplő
vesz részt a folyamatban, annál komplexebb az innováció kommunikálása, annál több szereplő hozza
magával tudását, világértelmezési sémáit, a rutinjává vált szabályokat, befolyásolja véleményével a
döntéshozatalt és annál inkább nő a megértésben bekövetkező problémák lehetősége. Az innováció
megvalósulását a kommunikáció eredményességének növelése segíti. Az innovációs folyamat
résztvevői között fennálló értelmezési szakadékok, határok, falak áthidalására képes munkatársak
bevonása a kommunikációba kulcstényező lehet. Véleményük és korábbi tanulmányok szerzői
(Tushman (1977), Tushman és Scanlan (1981)) szerint az ilyen munkatársak (boundary spanning agent)
hatékonyan kommunikálnak saját munkacsoportjukon belül, a munkacsoportok között és szervezetükön
kívül is. Képesek arra, hogy befolyásolják munkatársaik befogadási hajlandóságát (Beckett és Hyland,
2009:97). Az ilyen közvetítő munkatársakra különösen technológiai innovációkon dolgozó
nagyvállalatoknak van szükségük, ahol a fejlesztés, a gyártás, az értékesítés elkülönülten működik és a
szakterületi munkatársak „eltérő nyelveket beszélnek”, lévén, hogy a különböző szakterületek
specialistáinak gondolkodását különböző mentális modellek befolyásolják. Zerfass (2005), Zerfass és
Huck (2007a, 2007b) Hauschildt (2004) nyomán „kommunikáció-promótornak” nevezi azokat a
munkatársakat, akik a kommunikációs akadályok és az ellenállás leküzdésében a folyamat motorjai. A
kommunikáció-promótor nincs formális pozícióhoz kötve a vállalati hierarchiában (Zerfass – Huck,
2007b:113).
7
3.3. A kommunikáció módja
A kommunikáció tartalmát illetően a hiteles információk, valós adatok közlése döntő. A bizalomra épülő
kapcsolat alapja a megbízhatóság, ez a kommunikáció tartalmára is vonatkozik. A elfogadtatás eszköze
a meggyőzés. Összetevői
• előre jelezni az innováció következtében várható változásokat,
• reálisan bemutatni az innovációból származó előnyöket,
• reálisan előre vetíteni a kockázatokat,
• valós információkkal eloszlatni a félelmeket.
Az innováció elfogadtatásának nyelvi-kommunikációs feltételeit német felmérések alapján Zerfass és
Huck (2007a)
• az innováció bemutatását illetően egyszerűségben és világosságban,
• kézzel fogható példák használatában,
• hatásos képek alkalmazásában,
• a konkrét alkalmazási, hasznosítási lehetőségek megvilágításában
látják (Zerfass – Huck, 2007a:853).
3.4. Csatornák, eszközök
Miként a tudáskommunikáció vonatkozásában (Gupta és Govindarajan, 2000), úgy az innovációt
lehetővé tevő kommunikációban is az infokommunikációs eszközök használatát és a közvetlen
személyközi (face-to-face) interakciót tekinti a szakirodalom alapvetőnek.
Az infokommunikációs technológiának (IKT) az innovációban betöltött szerepét tanulmányok
sokasága elemzi (csak az említés szintjén néhány magyar szerző: Vassné Egri és Kovács, 2009,
Nemeslaki, 2012; Pongrácz és Nick, 2017). A tanulmányok egy része számba veszi a mobil telefonok,
az internet-szolgáltatások, a nagysebességű kommunikációs hálózatok, az innovatív IKT-applikációk, a
felhő alapú szolgáltatások, az azonnali üzenetküldés, a weblapok, az intranet, az elektronikus operációs
folyamatok kezelésének és további alkalmazásoknak a fejlődését, térhódítását és hangsúlyozzák a
globális tudáshoz hozzáférés, a tudásmegosztás gyökeres átalakulását (The World Bank Group, 2011;
Pesole, 2015).
Míg a kodifikált tudás (az innovációhoz szükséges adatok, dokumentumok, leírások) kiválóan
átadhatók, vagyis a kommunikáció a kognitív funkciója megvalósítható IKT eszközöket használva, addig
az újdonságelem megértetése, az elfogadtatás, a motiválás, az ellenérzések leküzdése, vagyis a
kommunikáció érzelmi funkciója közvetlen, informális beszélgetések keretében (kiscsoportos,
négyszemközti beszélgetések, coach-tevékenység során) valósulhat meg legeredményesebben. A faceto-face kommunikáció annak köszönhetően, hogy azonnali visszacsatolást tesz lehetővé, hogy kétirányú
„adok-veszek” interakció, növeli a folyamatba bekapcsolódást, segíti a kétértelműségek tisztázását,
lehetővé teszi az információ-hézagok azonnali kijavítását. A nem verbális jelzések gazdagítják az
üzenet interpretálását, közvetítik az érzelmi töltést (Klein, 1996:34-35).
Empirikus kutatások azt igazolják, hogy az olyan munkahelyeken, ahol a térkialakítás kedvez az
informális közvetlen személyközi kommunikációnak és lehetőség van találkozni például szünetekben
más teamekben dolgozó munkatársakkal is, jobb a teljesítmény. A face-to-face a „legértékesebb”
kommunikációs forma, ezt követi a telefon, majd a videokonferencia (Pentland, 2012). Ajis és Naka
(2015) úgy véli, hogy a hatékonyságnak köszönhetően a különböző teamekből és szervezeti egységből
összegyűlő munkatársak kommunikációja megtermékenyítően hat a tudás és az új ötletek generálására,
megértésére és az információk kicserélésére. Csökkennek a kételyek és a bizonytalanság, javul az
információ minősége. Forrásmunkák szintézise alapján megállapítják, hogy a „láthatóság” a
munkavégzés terében és a „közelség”, azaz a kisebb fizikai távolság a kommunikáló felek között, javítja
a kommunikáció spontán jellegét, és csökken a kommunikáció, ha nő a munkatársak közötti fizikai
távolság (Ajis és Naka, 2015:287). Nyilvánvaló, hogy a láthatóság és fizikai közelség feltételeit
leginkább a face-to-face kommunikáció teljesíti. Az innovációt támogató kommunikációra tehát a
megfelelő tér-kialakítás is közvetlen hatással van.
Ezeknek az empirikus kutatásokon alapuló következtetésnek ellentmond egy 2006-ban
Németországban, kommunikációs szakemberek és újságírók körében végzett felmérés, mely szerint a
belső innováció-kommunikációban fontossági sorrendben a
• munkatársaknak szóló belső vállalati újság,
8
• az intranet,
• a rendszeres csoport- és részleg-megbeszélések,
• a elektronikus körlevelek és hírlevelek,
• a termékbemutatók,
• a sajtó számára tartott tájékoztatások,
• a workshopok, konferenciák,
• a folyósói hírterjesztések,
• az információs kaszkádok,
• a részvényes gyűlései és
• a munkatársak gyűlése
töltik be a legfontosabb szerepet (Wecht, 2010:82) Az adatok Huck et al. (2006) trendkutatási
beszámolójából származnak.) Az eltérő megállapítások magyarázata feltehetően abban keresendő, hogy
míg a fentebb idézett, a face-to-face kommunikációt kiemelő eredmények a munkában értintett (hightech-, tervezőirodai) szakemberek véleményéből és megfigyeléséből álltak össze, a német felmérés
kommunikációs szakemberek és újságírók véleményét tükrözi.
4. A tudás-, az innováció- és a változáskommunikáció összefüggése
Az innováció bevezetésének értelme a minőségi javulás (sikeresebb üzleti modell, költségmegtakarítás,
időmegtakarítás, munkafázis precízebbé, kényelmesebbé tétele stb.) elérése. Az innováció végrehajtása
változást idéz elő korábbi folyamatokban, struktúrákban, hierarchiákban stb. Az 1. ábra modelljében
felvázolt folyamat e fázissal válik teljessé. A változáskommunikáció időben nem követi az innováció
bevezetését, hanem az innováció céljának kommunikálásával egyidőben elkezdődik. Miközben
előkészíti az innováció bevezetését, egyben motiválhatja is a munkatársakat az innovációs folyamatba
való bekapcsolódásra. A változáskommunikáció a vezető legnagyobb kommunikációs kihívásai közé
tartozik, mert folyamatában egyszerre van jelen a kognitív, az érzelmi és a konatív funkció. (Kotter,
1995; Klein, 1996; Neher, 1996; Barrett, 2002; Borgulya (2010) 5.4. fejezet). Barrett (2002) a változás
alatti kommunikáció fő céljait abban látja, hogy a vállalatvezetés
• azzal, hogy biztosítja a világos és konzisztens üzeneteket, ismertesse meg a dolgozókkal a
vállalat vízióját, stratégiai céljait és azt, hogy a változás mit jelent számukra;
• motiválja a dolgozókat, hogy támogassák a vállalat új irányvonalát;
• ösztönözze a nagyobb teljesítményt és az egyéni erőfeszítéseket;
• csökkentse a félreértéseket és pletykákat, amelyek rombolhatják a teljesítményeket;
• sorakoztassa fel a dolgozókat a stratégiai és teljesítményt javító célja mögött (Barrett,
2002:220).
Ezek a célok olyan kommunikációmenedzsment elveket tükröznek, amelyek az innováció-
kommunikációra is maradéktalanul érvényesíthetők.
Összegezve a fenti elemzéseket, levonhatók az alábbi megállapítások:
• A tudás-, az innováció- és a változáskommunikáció szorosan összefüggnek egymással.
• A tudásátadás, az innováció és a változás megvalósulásában elsődleges jelentősége van a
kommunikáció támogató, képessé és lehetővé tevő funkciójának.
• Hatékony vezetői kommunikációmenedzsment nélkül nincs tudásmegosztás, nincs innováció és
nincs változás.
• A hatékony kommunikációmenedzsment feltételezi a vállalati kommunikációnak a vállalati
stratégia szolgálatába állítását, az üzenetek világossá, félreértésmentessé és konzisztenssé
tételét, az ösztönzés és motiválás kommunikációs eszközeinek alkalmazását és a támogató
környezet megteremtését.
• Az infokommunikációs technológia rohamos fejlődése és terjedése nem szorítja ki az említett
három területen a közvetlen személyközi (face-to-face) kommunikációt.
• A tudás- és innováció-kommunikáció nagyban hozzájárul a sajátos szervezeti kultúra-típus
(tudáskultúra, illetve innovációt támogató szervezeti kultúra) létrehozásához.
• A tudás- és innovációkommunikáció elvezeti a szervezeteket a változásokhoz, a
megújuláshoz.
9
Ha a vállalati vízió innovatív, agilis vállalatképet foglal magában, akkor a kommunikáció tervezése,
szervezése, operacionalizálása és ellenőrzése nem valósulhat meg a tudás-, az innováció- és
változáskommunikáció előfeltételei nélkül.
Irodalom:
Abdel-Kader, M., Yu-Ching Lin, E. (2009): Performance Measurement of New Product Development
Teams – A Case of the High-Tech Sector, Palgrave Macmillan, New York
Ajis, A.M., Naka, R. (2015): Spatial Configuration Based on Amouunt of Communication for
Organizational Creativity in Interior Design Firms. Journal of Sustainable Development; Vol. 8, No. 8;
pp. 285-296
Barrett, D.J. (2002): Change communication: using strategic employee communication to facilitate
major change. Corporate Communications: An International Journal Volume 7. Number 4. pp. 219-
231
Beckett, R. C., Hyland, P. (2009): Effective communication in innovation processes. CINet, 96 – 106.
https://www.researchgate.net/publication/27483707_Effective_communication_in_innovation_process
es, Letöltés: 2019. március 20.
Bencsik Andrea (2009): A tudásmenedzsment emberi oldala. Z-Press Kiadó Kft., Miskolc.
Berreth, A., Zirkler, M. (2007): Instrumentelle Innovation im Change-Management. WWZForschungsbericht 05/07. WWZ Universität Basel
Birkner, Z., Csirikusz G., Mülek A., Gaál Z. (2019): A szervezeti innovációt támogató folyamatok és
jó példák. In: László Gy. – Német J. – Sípos N. (szerk.): Vezető és menedzser. Pécsi
Tudományegyetem, KTK. pp. 276 – 291
Borgulya Iné Vető Á. (2010): Kommunikációmenedzsment a vállalati értékteremtésben. Akadémia
kiadó, Budapest
Borgulya Iné Vető Á. (2014): Kulturális távolságok a vállalatokon belüli és országok közötti
interakciókban. Typotex kiadó, Budapest
Borgulya Á., Konczosné Szombthelyi M. (2019): A vállalati kommunikációmenedzsment kutatása –
nemzetközi és hazai perspektívából. Vezetéstudomány. L. évf. 12. szám pp. 161-172
Búzás N., Piskóti I., Vágási M. (2006): Innovációmarketing. Akadémiai kiadó, Budapest
Cooper, R. G., Kleinschmidt, E. J. (2003): Benchmarking the Firm’s Critical Success Factors in New
Product Development, Journal of Product Innovation Management, 12. évf. 5. sz. 374-391. old.
De Long, W., Liam, F. (2000): Diagnosing Cultural Barriers to Knowledge Management. The
Academy of Management Executive, Vol. 14 Issue 4, 2000, pp. 113-127.
Dirks, K.T., Ferrin, D.L. (2001): The role of trust in organisational settings. Organisation Science,
Vol. 12 No. 4, pp. 450-67.
Ellonen, R., Blomquist, K., Puumalainen, K. (2008): The Role of Trust in Organisational
Innovativaness. Journal of Innovationmanagement. Vol. 11. Issue 2 pp. 160 – 181
Gerderics V., Pavluska V. (2013): Irodalomkutatás az innováció-elfogadás-elméletekről. Pécsi
10
Tudományegyetem, Pécs, ISBN 978-963-642-990-4.
https://ktk.pte.hu/sites/ktk.pte.hu/files/images/szervezet/intezetek/mti/gerdesics_pavluska_irodalomkut
atas_az_innovacio_elfogadas-elmeletekrol_2013.pdf
Gupta, A.K., Govindarajan, V. (2000): Knowledge Management’s Social Dimension: Lessons from
Nucor Steel. MIT Sloan Management Reviewer. https://sloanreview.mit.edu/article/knowledgemanagements-social-dimension-lessons-from-nucor-steel/
Hauschildt, J. (2004): Innovationsmanagement. 3rd. Ed. Vahlen. München
Hámori B. (2012): Tanulás és innováció – Elméleti dilemmák és gyakorlati nézőpontok
Vezetéstudomány. 43. évf. 11. szám pp. 2-18.
Huck, S. (Hrsg.) 2007: Innovationskommunikation. Innovationen verständlich vermitteln: Strategien
und Instrumente der Innovationskommunikation. Kommunikation und Analysen Bd. 3. ISSN 1860-
5257
Huck, S., Sandhu, S., Hassenstein, K. (Hrsg.) (2013): Innovation ‒ Kommunikation – Management.
(Reihe Kommunikationsmanagement, Band 01), Hochschule Pforzheim.
Klein, S.M. (1996): A management communication strategy for change. Journal of Organizational
Change Management, Vol. 9 No. 2, pp. 32-46.
Konczosné Szombathelyi M. (2014): A hírnév és menedzselése. In: Tompos A. és Ablonczyné Mihályka
L. (szerk.): Növekedés és egyensúly. Széchenyi István Egyetem Kautz Gyula Gazdaságtudományi Kar,
Paper: CD
Kotter, J.P. (1995): Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review on
Change, Harvard Business School Press, Boston, MA.
Lee, M-C. (2016): Knowledge management and innovation management: best practices in knowledge
sharing and knowledge value chain, Int. J. Innovation and Learning, Vol. 19, No. 2, pp. 206–226.
Levin, D.Z. and Cross, R. (2004), “The strength of weak ties you can trust: the mediating role of trust
in effective knowledge transfer”, Management Science, Vol. 50 No. 11, pp. 1477-90.
Ling, Tan, Nya., Lim, Ying Sam, Ng, Tuan Hock (2009): Trust: Facilator of Knowledge sharing
Culture. Communications of the IBIMA, Vol. 7. pp. 137 – 142
Linke, A., Zerfass, A.(2011): Internal communication and innovations culture: developing a change
framework. Journal of Communication Management, Vol. 15. No, 4 pp 332 – 348
Makó Cs., Illési M., T. Nagy J. (2019): A Magyar önkormányzatok és az innováció – egy pilot-kutatás
tapasztalatai. Új Magyar Közigazgatás 2019. március, 12. évfolyam 1. szám
Martins, E. C., Terblanche, F. (2003):Building organisational culture that stimulates creativity and
innovation. European Journal of Innovation Managemen. Vol 6, 1; pp. 64-74
Mast, C., Huck-Sandhu, S., Zerfass, A. (2006): Innovationskommunikation in dynamischen Märkten:
empirische ERgebnisse und Fallstudien. Lit
Mayer, R.C., Davis, J.H., Schoorman, D.F. (1995), “An integrative model of organisational trust”,
Academy of Management Review, Vol. 20 No. 3, pp. 709-34.
11
Molnár László (2012): A vállalati innováció piaci sikerét befolyásoló tényezők. Konferenciaelőadás.
https://www.researchgate.net/publication/277870728_A_vallalati_innovacio_piaci_sikeret_befolyasol
o_tenyezok_hatasmechanizmusa_szerinti_kulonbsegek_a_kis-
_es_kozepes_valamint_a_nagyvallalatok_kozott
Neher, W.W. (1996): Organizational communication : challenges of change, diversity, and continuity.
Allyn and Bacon, Boston, Mass.
Nemeslaki A. (2012): Vállalati internetstratégia. Akadémia kiadó, Budapest
Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies
Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York, NY.
Noszkay E. (2009): Változás- és válságmenedzsment az alapoktól. N&B.K. Budapest
Panuwatwanich, K., Stewart, R. A., Mohamed, S. (2008): The Role of Climate for Innovation in
Enhancing Business Performance: The Case of Design Firms. Engineering, Construction and
Architectural Management http://www.emeraldinsight.com/0969-9988.htm 2020-02-10
Patanakul, P., Chen, J., Lynn, G. (2012): Autonomous teams and new product development. Journal of
Product Innovation Management, 29 (5), 734–750.
Pentland, A. (2012): The new science of building great teams. Harvard Business Review, vol. 90, no.
4. https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams
Pesole, A. (2015): How much does IDT contribute to innovation output? European Commission, Joint
Research Centre
https://publications.jrc.ec.europa.eu/repository/bitstream/JRC94372/jrc94372.pdf 2020-02-17
Piskóti I. (szerk.) (2014): Marketingkaleidoszkóp. 2014. Innovációvezérelt marketing. Miskolci
Egyetem Marketing Intézet, Miskolc
Pongrácz F., Nick G.A. (2017): Innováció – a fenntartható növekedés kulcsa Magyarországon.
Közgazdasági Szemle. XLIV. Szám júl. – aug. pp. 723-737
Reid, V., Bardzki, B. , McName, St. (2004): Communication and Culture: Designing a Knowledgeenabled Environment to Effect Local Government Reform. E-Journal of e-Government (ejeg).
2004. Vol. 2. Issue 3. Pp. 159 – 168
Renzl, B. (2008): Trust in management and knowledge sharing: The mediating effects of fear and
knowledge documentation. Omega. Vol. 36. Issue 2. Pp. 206 – 220
Rogers, E. (1983: Diffusion of innovations. 3rd ed. The Free Press, New York
The World Bank Group (2011): Information and Communication Technologies. Sector Strategy)
(http://siteresources.worldbank.org/INTICTSTRATEGY/Resources/2010-12-
27_ICT_Sector_Strategy_Approach_Paper_EN.pdf Letöltve: 2020.02.17.
Tushman, M. L. (1977): Special boundary roles in the innovation process. Administrative Science
Quarterly Vol. 22, No. 4. pp. 587 – 605.
Tushman, M.L., Scanlan, T.J. (1981): Boundary spanning individuals: Their role in information
transfer and their antecedents. The Academy of Management Journal Vol. 24, No. 2. pp. 289 – 305.
12
Tyler, T.R. (2003): Trust within organizations. Personnel Review, Vol. 32 No. 5, pp. 556-68.
Vassné Egri M., Kovács I. (2009): Infokommunikációs technológiák a hazai vállalkozásoknál.
Vezetéstudomány. XL. Különszám. pp. 17-23
Wallin, M.W., Krogh, V.G. (2010): Organizing Open Innovation: Focus on the Integration of
Knowledge. Organizational Dynamics. Vol. 39. No 2. pp. 145 – 154
Wecht, Ch.H.: (2010) Interne Innovatiosnkommunikation. In: Haunreiter, D. Ed. (2010):
Kommunikation in Wirtschaft, Recht und Gesellschaft, Stämpfli Verlag, Bern pp. 63 –
Zerfass, A. (2005): Führungskommunikation und Innovation. ZFO Zeitschrift Führung und
Organistion. 74. Jg., Nr. 4. pp. 234 – 237
Zerfass, A., Huck, S. (2007a): Innovationskommunikation: Neue Produkte, Ideen und Technologien
erfolgreich positionieren. In: Piwinger, M. – Zerfaβ, A (Hrsg.) (2007): Handbuch
Unternehmenskommunikation. Gabler Vlg. Wiesbaden, pp. 847 – 858
Zerfass, A., Huck, S. (2007b): Innovation, communication, and leadership: new developmentsin
strategic communication, International Journal of Strategic Communication, Vol. 1 No. 2. pp. 107-22.