INNOVÁCIÓ-KOMMUNIKÁCIÓ A VÁLLALATOKNÁL ABSZTRAKTOK

Borgulya Ágnes (egyetemi m. tanár, PTE KTK, Pécs )

Innováció-kommunikáció a vállalatok keretei között – elméleti nézőpontból

Közhelyként hangzik, hogy a vállalatok versenyképességük érdekében folyamatosan arra kényszerülnek, hogy termékeiket egyre fejlettebb technológiával minél költséghatékonyabban állítsák elő és minél gyorsabban a piacra juttassák őket. Ezek a törekvések állandó megújulásra késztetik őket. A piaci kihívások a menedzsment funkciók differenciálódásához vezettek. A tudásmenedzsment, az innovációmenedzsment és a kommunikációmenedzsment egymással szorosan összefüggő, de önálló menedzsment tevékenységgé fejlődtek.

A vállalati innovációnak előfeltétele a teremtő gondolat, a tudás átadása, azaz kommunikálása. A kommunikáció az innováció folyamatában enabling (képessé, lehetővé tevő) funkciót tölt be: a kommunikáció teszi lehetővé, hogy egy személy vagy csoport átvegyen már meglévő ismereteket, majd azokat tovább gondolva új megoldásokat találjon, és ismét továbbadva, a nóvum megvalósuljon. Abban, hogy mennyire sikeres a vállalat az innovációban, a kommunikációnak így döntő szerepe van.

Előadásom bepillantást enged a közel húsz éve folyó vállalati innováció-kommunikáció kutatásba. A vállalaton belül keletkező innovációra és az ahhoz kapcsolódó intern innováció-kommunikációra fókuszál, és nem foglalkozik az innováció diffúziójával, azzal, hogy hogyan terjed az innováció, miként fogadják be célcsoportok. Alapkérdése, hogy milyen (intern) kommunikációs feltételek kísérik azt a folyamatot, amely során egy vízió, ötlet megvalósul egy vállalat keretei között. Áttekintésem angol, német és magyar nyelven publikált tanulmányokra terjed ki. Ösztönzés kíván lenni más nyelveken hozzáférhető művek és a gyakorlati folyamatok megismertetésére.

Szabó Szilárd (IBM, coach)

Innováció-kommunikáció a vállalatoknál

A VUCA környezet kihívásai a vállalati kommunikáció-menedzsmentre, egy multinacionális vállalat példáján keresztül

Napjainkban gyakran találkozunk az üzleti környezetet leíró angol betűszóval: VUCA (Volatile = Változékony, Uncertain = Bizonytalan, Complex = Komplex, Ambiguous = Kétértelmű). A betűszót az amerikai hadsereg alkotta meg a 90-es években, a kiemelten bizonytalan harci helyzetekre. A 2010-es évek közepétől az üzleti világban is előszeretettel használják, a minket körülvevő, soha nem látott sebességgel változó környezetre.

Az előadásban egy multinacionális nagyvállalat példáján keresztül betekintést nyerhetünk a VUCA környezet által előidézett kihívásokra, a vállalati kommunikáció-menedzsment tekintetében. A betekintés a következő fő pontokat fogja érinteni:

  • Szervezeti változások, átalakulások a 2010-es években
  • Új munkamódszerek, és az agilis munkavégzés terjedése
  • A fentiek mentén fellelhető változások a kommunikáció-menedzsmentben
  • Gyakorlati példák napjainkból (új eszközök, felületek, alkalmazások, megújult kommunikációs-stratégia, diverzifikált és virtuális csapatok)
  • Fény- és árnyoldalak. Szervezetfejlesztési kihívások a kommunikáció-menedzsmentben

Dusza András (kommunikációs tanácsadó, X-Meditor)

Kell-e félnünk az Ipar 4.0-tól? Az innováció kommunikációja a vállalatok/szervezetek tevékenységében.

A belső kommunikációra vonatkoztatva: hogyan kommunikálják a szervezet (kommunikációs) vezetői azokat az újításokat a munkatársaknak, amelyek a munkatársakat jelentősen érintik? Hiszen jobbára ők hajtják végre azokat. Hogyan sikerült ezeket elfogadtatni a szervezeten belül?

Külső fókusz: Milyen innovatív módon kell kommunikálniuk a vállalatoknak az érintett partnerkörükkel?

Turcsán Tamás Péter (Startup tanácsadó, közösségi média szakértő és társadalmi innovátor. A Közgazdasági Társaság Startup Szakosztályának vezetője)

A jelenlegi nagyvállalati innováció kihasználatlan lehetőségei

A nagyvállalatok többsége világszerte keresi a lehetőséget, hogy miként tudna hatékony innovációs stratégiával a versenytársai elé kerülni. A startup ökoszisztéma és egyetemi innovációs környezet számos lehetőséget kínál a sikeres, új és hatékony megoldások megszületésére. Mindezek ellenére az innovációs versenyek győztesei szinte sosem dolgoznak tovább a nagyvállalatok szakembereivel a projektek implementációján. A nagyvállalatok egy része egyszerűen beéri a pozitív média megjelenésekkel, és elengedi az ötletgazdák kezét, mielőtt azok integrálódhatnának a vállalati folyamatokba. A startup és a nagyvállalat nem beszél egy nyelvet, és ennek következtében az ötletek jó része sosem ad hozzá semmit a vállalat üzleti sikerességéhez.

Van-e megoldás a problémára? Mit kellene tennünk, hogy az ötletekből megvalósult és integrálódott ötletek legyenek? Miért nem aknázzuk ki az ötletek és projektekben rejlő gazdasági potenciált? Miért választjuk a rövid távú kommunikációs sikert a hosszú távú, de sokkal nagyobb eredményekkel kecsegtető lehetőségekkel szemben.

Az Elveszett recept írója 12 éve kutatja a startupok és a nagyvállalatok innovációs lehetőségeit.

Graf Orsolya (marketing és kommunikációs vezető, Pannon Filharmonikusok, Pécs)

Innovációk és intern kommunikációjuk a Pannon Filharmonikusok működésében

A rövid előadásban gyakorlati példákon keresztül ismerhetjük meg a Pannon Filharmonikusok (PFZ) művészeti társulatának, valamint magának a cégnek a belső kommunikációs csatornáit és jellegzetességeit. A jellegzetességek rámutatnak, hogy a PFZ különböző fő területei más-más belső kommunikációs stratégia mentén működnek együtt a szokások, a hatékonyság és az innovatív művészeti és szervezetfejlesztési feladatok és célok mentén. A cégvezetés, a művészeti vezetés, a művészeti társulat, valamint a menedzsment között eltérő kommunikációs csatornák működnek, formálisak és informálisak egyaránt. A tudatos, tervezett kommunikációs aktivitások lehetőséget nyújtanak a szabadságra is, mivel teret adnak a kommunikációnak, így az egyéni ötletek megosztásának, felvetésének is. Érdekes jelensége a területnek, hogy a minőségi zenekari munka páratlan együttműködést követel, amelyhez szükséges hagyomány a szimfonikus zenekari működés hierarchikus szervezeti felépítése. Ehhez egymás mellé rendelt szakemberekből álló menedzsment társul annak érdekében, hogy a művészek és kollégák egyéni kiteljesedésére is lehetőség nyíljon. A különböző területekről vett gyakorlati példák: Gilbert Varga vezető karmester szerződtetése; a Csillagösvény koncertsorozat a Dél-Dunántúlon; Útlevél a zene világába projekt.

Kovács Éva (PTE MIK adjunktus) – Keresnyei János (Magyar Innovációs Szövetség Regionális igazgató)

Az innováció kommunikációja magával a munkafolyamattal történik?

Az innováció szükségességét egy munkaszervezet tagjai nem mindig érzik át. A vezetők motivációs eszköztára a menedzsment módszerek folyamatos fejlesztésével valamelyest gazdagodik, de mind a mai napig küzdelmes az innovációs kultúra kialakítása. Az ún. tanuló szervezetek létrejötte példákat kínál a jól szervezett fejlesztési kommunikációra, az iterációra épülő munkafolyamatok kellően kiszolgálják a tulajdonosok és befektetők igényeit, ugyanakkor az ügyfelek számára is biztos megoldásokat kínálnak. A “design thinking”, az “agile” módszerek folyamatos interakciót szerveznek a leendő felhasználók, ügyfelek és a szervezet egyes csoportjai között, melynek során nemcsak a hagyományos kommunikációs csatornákat szélesítik egy többdimenziós információs térré, hanem felszámolják a vállalat és az ügyfél közötti kommunikációs korlátokat is.

Kollár Csaba (kibernetikus, tudományos főmunkatárs, ÓE Bánki Donát Gépész és Biztonságtechnikai Mérnöki Kar)

Innováció és kommunikáció a mesterséges intelligencia korában a társadalmi kredit rendszere fókuszában

A publikus hírek szerint Kínában 2020-ban vezetik be a társadalmi kredit rendszerét, amelyik a társadalom tagjait, illetve a vállalkozásokat magatartásuk, viselkedésük, illetve kommunikációs aktivitásuk alapján pontozza, illetve kategorizálja. Ennek alapján lehet megkülönböztetni “veszteseket” és “nyerteseket”. Az előbbiek például nehezebben jutnak hozzá a (köz)javakhoz és a szolgáltatásokhoz, vagy azokat kedvezőtlenebb feltételekkel vehetik igénybe, több időbe telik ügyeik intézése, a várólistákon (pl.: műtétek) hátrébb sorolódnak. Az utóbbiak ezzel szemben egy könnyebb és kényelmesebb életet kapnak, melyben megannyi lehetőség és erőforrás áll szolgálatukra. Az állampolgárok és a vállalkozások értékelésében a mesterséges intelligencia tanulómechanizmusai vesznek részt, melyek egyfajta folyamatos ön- és beavatkozásos innováció révén egyre jobban és jobban közelítenek a társadalom (ország) szintjén annak vezetőinek idealizált elvárásaihoz. Az előadás elsősorban a verbális/írott és nonverbális kommunikációs aktusok révén elemzi a nem csak Kínában megjelenő társadalmi kredit rendszerét, s rámutat arra, hogy a mesterséges intelligencia korában ezek a kommunikációs aktusok a gépi tanulás révén hogyan hatnak vissza az egyének és vállalkozások értékelő rendszereinek működésére, fejlesztésére, innovációjára, illetve, hogy mennyire sebezhetőek ezek a folyamatok információbiztonsági szempontból.

Nagy Mária (IMX coach, tanácsadó, tréner)

2 x 4 CIO

Bevezetés / A vizsgálat célja: Az innováció meghatározó eredője a digitalizáció, alapjaiban alakítja át a kommunikáció szervezeti és egyéni kereteit, emberi kapcsolatainkat. A személyek közötti kommunikációt azonnali üzenetküldő alkalmazások és a közösségi média felületei sokszorozzák meg, az on-line, öntanuló chatbotok pedig a közvetlen, kétoldalú kommunikáció élményét nyújtják ember-gép között. Milyen viszonyban van mindez évmilliós szocializációs késztetésünkkel?

Vizsgálati anyag és módszer: Előadásomban a szervezet-, csapat- és egyéni készségfejlesztés trendjeit, kihívásait, ezek során szerzett tapasztalataimat mutatom be, az információtechnológia és szervezetfejlesztés divatos hívószavai köré fűzve. Az értékteremtés folyamatában az információ, a vezetésben az érzelmi intelligencia, az egyén szintjén az együttműködés képessége a katalizátor. A fejlesztési és transzformációs igények ezek köré csoportosulnak, miközben technológiai oldalon gépi tanulással csiszolódik a mesterséges intelligencia.

Eredmények: Szervezeti szinten kulcskérdés az információáramlás automatizálása, keresztfunkcionális egységek szervezése, valamint minden tevékenység értékteremtés szolgálatába történő állítása (pl. HR). A vezetési kultúrában az egyéni érdekek szervezeti szintre emelését (servant leadership), egyének fejlesztését (coach típusú vezetés), az önszerveződő csapatokat (agilis vezetés), egyaránt az információtechnológia innovációja hívta elő, és paradox módon ezek is szocializációs késztetésünk irányába mutatnak. A munkaerőpiacon 6, fogyasztói oldalon 7 generációt választ el a technológiai forradalomból eredő eltérő kommunikációs szokások vájta generációs szakadék.

Következtetések: A szervezeti kommunikáció folyamatában az információtechnológia rohamos térhódításával párhuzamosan felértékelődik a közvetlen kommunikáció és szocializációs képességek, készségek szerepe, anakronisztikus módon mind az, amit éppen az információtechnológia, és a pánikszerű digitalizáció szorít ki. A felnövekvő generáció mobileszközökön szerez és oszt meg információt, az elméleti és gyakorlati tudást ugyanitt játékos formában sajátítja el (gemifikáció).

Kulcsszavak: Digitalizáció / Transzformáció / Generáció / Gemifikáció vs Innováció / Kommunikáció / Információ / Szocializáció

Balázs László (egyetemi docens, intézetigazgató, DÚE)

Az innováció háttere, avagy a vezetői kommunikáció jelentősége az innováció támogatásában

Előadásom az innováció hátterét biztosító vezetői kommunikáció mikéntjére fókuszál két aspektust körvonalazva. 1) A vezetőképzés módszertanának újabb és újabb irányzatai között egy, a testorientált készségfejlesztést középpontba helyező szalutogén képzés módszertani hátterének (Antonovsky 1979, 1987, Balázs–Szalay 2016) és az eddigi tapasztalatokból levonható következtetések bemutatására, 2) valamint az így kialakítható reziliens vezetői attitűd és kommunikációs stílus ismertetésére vállalkozik (Sameroff 2009, Ungar 2015). Az előadás a szalutogenezis és a reziliens vezető szakirodalmi hátterének ismertetése mellett egy pilot projekt eredményeit is összefoglalja. A PILOT programban 24 vezető képzésére került sor a szalutogén módszerek alkalmazásával. A vizsgálatban a képzés eredményességére, annak gyakorlatban történő alkalmasságára voltam kíváncsi.

Lósz József (vállalkozó, a GYMSKIK Innovációs klubjának a vezetője, a győri TEDx kurátora)

Milyen kommunikációs formák hatékonyak az innováció eredménye szempontjából?

Az előadás bemutatja a vállalati kommunikációt a különböző hierarchikus rendszerekben. Arra hoz példákat, hogy a különböző hierarchiák és a bennük jelen lévő érdekek hogyan befolyásolják az innováció eredményességét, továbbá, hogy a hierarchikusan felépülő vállalati struktúrában miért halhatnak el az alulról jövő innovációs ötletek.

András István (főiskolai tanár, rektor), Rajcsányi-Molnár Mónika (főiskolai tanár, rektor-helyettes), Nagy Gáborné (pályázati osztály, vezető) (DÚE)

Innováció-kommunikáció a szervezet és stakeholderei között

Jelen tanulmány az innováció-kommunikáció témakörében a következőkre keresi a választ:

Új, innovatív kommunikációtechnológiákkal mennyire válthatóak ki a hagyományos szervezeti kommunikációs eszközök.

Az egyetemek-szervezetek/cégek együttműködése során (közös pályázatok, közös munkák) kialakuló interakciók mennyiségi és minőségi elemzése rámutathat arra, hogy az eltérő szervezeti kultúrák, részben azonos érdekekkel milyen dinamikákat alakítanak ki.

Vizsgáljuk a bizalom kérdéskörét mind a szervezeti, mind a vezetői együttműködések mentén, továbbá kitérünk a technológiai másság és a logikai eltérések kérdéskörére is.

Vizsgáljuk az individualizmus háttérbe szorulását az „innovatív” kommunikációs eszközök szervezeti kultúra megőrzése érdekében történő használata során.

Kulcsszavak: együttműködés, szervezeti kultúra, pályázat, érdekek, külső- belső kommunikáció

Jarjabka Ákos (egyetemi docens, intézetigazgató) – Kuráth Gabriella (adjunktus) – Venczel-Szakó Tímea (tanársegéd) (PTE KGK)

Egy felsőoktatási jubileumi projekt szervezeti kommunikációs támogatása

Az előadásban a Pécsi Tudományegyetem (PTE) európai mértékkel is jelentős, a pécsi egyetemalapítást megünneplő Jubileum 650 programja, mint egy felsőoktatási innovatív projekt kerül bemutatásra, különös tekintettel a szervezeti kommunikációs megoldásokra.

A projekt tervezése során a hazai felsőoktatás megünneplése mellett kiemelt cél volt a PTE hazai és nemzetközi imázsának erősítése, valamint az egyetem belső célcsoportjai, így a hallgatók és a munkatársak lojalitásának növelése is.

Az előadásban arra a kérdésre keressük a választ, hogy egy ilyen nagyléptékű projekt céljainak teljesülését, az eredményességet milyen módon és eszközökkel tudja támogatni a szervezeti kommunikáció, ezért a projekt rövid összegzése mellett bemutatjuk a főbb szervezeti kommunikációs megoldásokat, eszközöket, és kitérünk a hatékonyságmérés lehetséges területeire is.

Kulcsszavak: Felsőoktatás, innovatív projekt, szervezeti kommunikáció

Hámori Tamás (PhD hallgató) – Poór József (egyetemi tanár) (SZIE)

Nemzetköziesedés és globalizáció – fogalom, értelmezés és kommunikáció

A nemzetköziesedés és globalizáció fogalma nagyon sokat változott az elmúlt száz év alatt. Az előadásunkban bemutatjuk azokat a legfontosobb szakirodalmi forrásokat, amelyek befolyásolták a nemzetköziesedés és globalizáció fogalmának a módosulását és megváltozását. Rámutatunk azokra a legfontosabb befolyásoló tényezőkre, amelyek a jelzett fogalmak értelmezésének a változását előidézték. Feltesszük azt a kérdést, hogy merre robog a globalizáció vonata a jövőben. Milyen globalizációs jövőkép rajzolódik ki a világon a közeli és a távolabbi jövőt illetően.

Oláh Szabolcs (tanszékvezető egyetemi docens, PR kommunikációs tanácsadó) – Sebestyén Attila (egyetemi adjunktus), DE Kommunikáció- és Médiatudományi Tanszék)

Üzleti innováció és kommunikációmenedzsment – Egy készülő elektronikus tananyag

Tervezett előadásunk tárgya egy készülőben lévő elektronikus tananyag, mely a munkavállalók és a vállalkozók megújulási képességét fejleszti. Az anyag az üzleti modell vászon elnevezésű cégelemzési módszert hasznosítja. Globális példák mellett debreceni kis-, közép- és nagyvállalatok jó gyakorlatait mutatjuk be. A feldolgozott esetek vállalkozók és munkavállalók tényleges élethelyzetei, melyekben találékonyság, kezdeményező erő, gyakorlati bölcsesség, innovatív gondolkodás segítette a holtpontról való elmozdulást, az értékteremtés és az értékközvetítés átalakítását, a front end és a back and folyamatok megújítását.

Aki munkát végez, annak újra és újra képesnek kell lennie arra, hogy megváltozó helyzetekhez kapcsolódjon, és ezeket a döntéseivel alakítsa is. Ez a kapcsolódni és megújulni tudás trenírozható. Ehhez a fejlesztéshez szükségesek a tudásmegosztás, a munkaszervezés, a csapattervezés és a kommunikációmenedzsment jó gyakorlatai.

Hogyan újul meg egy szervezet? Hogyan találja meg benne a helyét a feladatvégző személy a cég fejlődése során? Hogyan alkalmazkodik újra és újra a megváltozó helyzetekhez a munkavégző és a döntéshozó? Hogyan kommunikálja a vállalat az innovációt? Ezekre a kérdésekre kerestük a választ a szakirodalmi esetek feldolgozásával és saját interjús kutatásokkal.

Szabó László (DMC menedzser, Ringier Axel Springer Magyarország Kft. Digital Media Campus)

A Ringier Axel Springer Digital Media Campus digitális kommunikációs oktatási programja

A Digital Media Campus, a Ringier Axel Springer Magyarország képzési programja, a Ringier Axel Springer kiadó magyarországi vállalatának a helyi igényekhez igazított belső képzési programja, melynek célja, hogy a kollégák még otthonosabban mozogjanak a digitális média világában és növekedjen a vállalat iránti elköteleződésük. A két féléves tréningsorozat tavaszi és őszi szemeszterre osztva szakmai továbbképzési lehetőséget biztosít díjmentesen a médiavállalat dolgozói számára. Felvételi után évente körülbelül 20 fő számára nyílik meg a lehetőség a tanulásra.

A Digital Media Campus megrendezéséért felelős csapat nemcsak a HR és a vállalati kommunikációért felelős munkatársaival együttműködésben éri el a munkavállalókat, de a cégcsoport nemzetközi hátterére támaszkodva szélesebb, országhatárokon átívelő környezetben is kontextust teremt számukra.

A workshopokkal, gyakorlatokkal, házi feladatokkal biztosított a folyamatos tréning, fejlesztés és fejlődés. Kiscsoportos foglalkozáson sajátítják el a résztvevők a szakma-specifikus tudást meghívott szakértőktől, akik minimum egyórás előadásokon, workshopokon, gyakorlatokon adják át az ismereteket. A részvétel a Ringier Axel Springer Magyarország Kft. munkavállalói részére ingyenes, a vállalat finanszírozza.

A DMC két féléves képzésének köszönhetően a közösségi média legaktuálisabb trendjeit, az online világhoz kapcsolódó PR, marketing és sales megoldásokat, a legnagyobb platformok (például a Google, a Facebook, az Instagram, a Pinterest) közönségelérésének módszereit, a legújabb digitális technológiákat, a fotózás és videózás technikáit, a márkaépítés és az online imázs-építés kulisszatitkait sajátították el a résztvevők, hogy olyan minőségi tartalmakat tudjanak készíteni, amelyek a legaktuálisabb trendeknek és fogyasztói igényeknek megfelelnek.

A Digital Media Campus 2019 tavaszán elnyerte a MPRSZ Employer Branding-díját.

https://www.ringieraxelspringer.hu/dmc/

Dudás Dorottya (kommunikációs referens, Győr-Moson-Sopron Megyei Kereskedelmi és Iparkamara)

Lépj be a kamarába! Avagy hogyan mondjam el Neked, hogy tagja legyél üzleti közösségünknek?

Generációváltás zajlik a vállalkozások életében, sokszor hallottuk már. A megyei kereskedelmi és iparkamara célja azonban mindkét generációt megszólítani, információkkal ellátni. És persze vannak női vállalkozók is, nem is kevesen. Sőt, egyre többen és aktívabban. A nyitott, szegmentált kommunikációs folyamatot elkezdtük, volt, hogy éreztük már, jó úton haladunk, és szerencsére van még kiaknázatlan terület bőven.

Beszámoló az MTA GTB Kommunikációmenedzsment Munkabizottsága 2020. március 6-án „Innováció-kommunikáció a vállalatoknál” címmel tartott konferenciájáról

E kora tavaszi konferenciánkat 2019. novemberre terveztük, de a novemberi
programtorlódások miatt kénytelenek voltunk elhalasztani találkozásunkat későbbi
időpontra. Örültünk annak és köszönjük, hogy az időpontváltozás miatt nem maradtak távol
azok az előadóink, akik már ősszel regisztráltak, és az új felhívás nyomán további nagyszerű
előadókkal és résztvevőkkel is megismerkedhettünk.
Bár a cím a vállalatokra koncentrál, a meghívás tágabb körnek szólt, megszólította a
nonprofit, oktatási, kulturális intézményeket is. Összesen 16 rövid előadás hangzott el. A 23
szerző különböző aspektusokból foglakozott a témával. Egy az innováció-kommunikáció
kutatását, a kutatások súlyponti kérdéseit áttekintő bevezető előadás (Borgulya Ágnes) után
gyakorlatibb kérdésekkel foglalkoztak előadóink. Vállalati tapasztalatok, tágabb kontextusok,
esetismertetések, best practice-bemutatások, az oktatás területéről származó projektekről
és tananyag-fejlesztési folyamatokról szóló tájékoztatások váltották egymást.
Szabó Szilárd egy multinacionális nagyvállalat (IBM) és a változó környezet nézőpontjából
(vállalati átalakulások a 2010-es években, új munkamódszerek, az agilis munkavégzés
terjedése) láttatta a változásokat a kommunikáció-menedzsmentben (új eszközök, felületek,
alkalmazások, megújult kommunikációs-stratégia, diverzifikált és virtuális csapatok), és
mutatta be a szervezetfejlesztési kihívásokat a kommunikáció-menedzsmentben. Dusza
András arra az izgalmas kérdésre válaszolt, hogy hogyan kommunikálják a szervezet vezetői
azokat az újításokat a munkatársaknak, amelyek a munkatársakat jelentősen érintik. A
nagyvállalatok és az innovációk forráshelyei, a startupok közötti együttműködés hiánya
számos zseniális ötlet kudarcához és tetemes nyereségek elmaradásához vezet. Miért kell
ennek így lennie? – kérdezte Turcsán Tamás. A Pannon Filharmonikusok megújult, sikeres
korszakukat élik. Lósz József előadásából megismerhettük azt a vállalkozói tapasztalatot,
hogy milyen kommunikációs formák hatékonyak az innováció eredménye szempontjából.
Dudás Dorottya a kereskedelmi és iparkamara új, innnovatív kommunikációs módszereinek a
bemutatásával tágította a szervezeti innováció kommunikációjáról való ismereteket. Graf
Orsolya azt mutatta be, hogy milyen belső kommunikációs folyamatok, eszközök, módszerek
segítették az innovációk sikerre vitelét. Kovács Éva és Keresnyei János előadása a szervezeti
kommunikáció – tulajdonos – befektető – felhasználó összefüggésben a “design thinking”, az
“agile” módszerek révén lát megoldást az innovációs kultúra kialakítására, a vállalat és az
ügyfél közötti kommunikációs korlátok felszámolására.
A korszerű képzések több formában is megjelentek a mondanivalókban. Nagy Mária
dinamikus, interaktív előadása a coach, a tréner nézőpontjából a digitalizációt helyezte a
középpontba és mutatta be gazdag tapasztalatait. Balázs László szavai egybe csengtek Dusza
András tapasztalataival, amikor a vezetői kommunikáció fontosságát és mikéntjét feszegette,
és a vezetők készségfejlesztésére irányuló módszertanokat és projektet mutatott be. Oláh
Szabolcs és Sebestyén Attila egy készülő elektronikus tananyagot ismertetett, mely a
munkavállalók és a vállalkozók megújulási képességét fejleszti “jó gyakorlatok”
felhasználásával. (Mennyire időszerű napjainkban!) Szabó László olyan képzésről számolt be,
amely keretében a közösségi média legaktuálisabb trendjeit, az online világhoz kapcsolódó
PR, marketing és sales megoldásokat, a legnagyobb platformok (például a Google, a
2
Facebook, az Instagram, a Pinterest) közönségelérésének módszereit, a legújabb digitális
technológiákat, a fotózás és videózás technikáit, a márkaépítés és az online imázs-építés
kulisszatitkait sajátították el a résztvevők. Ezek a módszerek a kommunikáció innovációját
segítik.
Felsőoktatási projektek képezték több egyetemi oktató előadásainak témáit. András
István, Rajcsányi-Molnár Mónika és Nagy Gáborné az egyetemek-szervezetek/cégek
együttműködésében (közös pályázatok, közös munkák megvalósításában) olyan dinamikákat
mutattak ki, amelyek az eltérő szervezeti kultúrák, a technológiai másság és bizonyos logikai
eltérések következtében jönnek létre és összefüggésben vannak a bizalommal is. Pécsett a
650 éves egyetem alapításának jubileumi eseménysorozatához számos innovatív belső
kommunikációs projekt kapcsolódott. Ezek tapasztalatait osztotta meg a hallgatósággal
Jarjabka Ákos, Kuráth Gabriella és Venczel-Szakó Tímea előadása.
Tágabb dimenzóit jelenített meg Hámori Tamás és Poór József, amikor a
nemzetköziesedés és globalizáció fogalmának “innoválódását” taglalták. Módosulnak,
változnak e fogalmak tartalmai, a jelentés megújulása a kommunikáció átalakulását vonja
maga után. Kollár Csaba az innovációt befolyásoló tényezőket vizsgálva azt mutatta be, hogy
a mesterséges intelligencia korában a kommunikációs aktusok a gépi tanulás révén hogyan
hatnak vissza az egyének és vállalkozások értékelő rendszereinek működésére, fejlesztésére,
innovációjára.
Az előadások és hozzászólások tartalmi üzeneteit Konczosné Szomathelyi Márta
moderálásával igyekeztek összegezni a jelenlévők). Úgy véljük, hogy a vállalatok
tapasztalatainak köszönhetően az akadémiai szféra ezúttal is kapott megerősítést és
ösztönzést az oktatás fejlesztéséhez és további kutatásokhoz. A gyakorlati szakemberek
megismerhették, hogy merre tart az oktatás és a kutatás. Színes, tartalmas, pezsgő
konferenciát tudunk magunk mögött. A jó hangulathoz az impozáns helyszín is hozzájárult,
az MTA székházának (Budapest, Széchenyi István tér 9.) “Kistermében” találkozhattunk
ezúttal.


Budapest, 2020. március 6.


Konczosné Szombathelyi Márta, elnök
Balogh Gábor, titkár
Borgulya Ágnes, tiszteletbeli alapító elnök

A vállalati innováció-kommunikáció menedzselése – elméleti nézőpontból

Borgulya Ágnes
borgulya.istvanne@ktk.pte.hu

1. Bevezetés
Az élesedő piaci kihívások a menedzsment funkciók differenciálódásához vezettek. A versenyben a
tudásmenedzsment, az innovációmenedzsment és a kommunikációmenedzsment egymással szorosan
összefüggő, de önálló menedzsment tevékenységgé fejlődtek.
A vállalati innovációnak előfeltétele a teremtő gondolat, a tudás átadása, azaz kommunikálása.
A kommunikáció az innováció folyamatában enabling (képessé, lehetővé tevő) funkciót tölt be: a
kommunikáció teszi lehetővé, hogy egy személy vagy csoport átvegyen már meglévő ismereteket, majd
azokat tovább gondolva új megoldásokat találjon, és ismét továbbadva, a nóvum megvalósuljon. Abban,
hogy mennyire sikeres a vállalat az innovációban, a kommunikációnak így döntő szerepe van.
Előadásom bepillantást enged a közel húsz éve folyó vállalati innováció-kommunikáció
kutatásba. A vállalaton belül keletkező innovációra és az ahhoz kapcsolódó intern innováció-
kommunikációra fókuszál és nem foglalkozik az innováció diffúziójával, azzal, hogy hogyan terjed az
innováció, miként fogadják be célcsoportok. Alapkérdése, hogy milyen (intern) kommunikációs
feltételek és gyakorlatok szolgálják azt a folyamatot, amely során egy vízió, ötlet megvalósul egy vállalat
keretei között. Ezt a folyamatot a tudáskommunikáció – az innováció-kommunikáció – a
változáskommunikáció hármas összefüggésében, modelljében értelmezem.
A modellhez angol, német és magyar nyelven publikált tanulmányok adnak támpontot.
2. Az innovációmenedzsment, az innováció-kommunikáció és határterületei
Általános értelmezésben az innováció egy újdonság (termék, szolgáltatás, eljárás, vagy szervezésiszervezeti módszer) kidolgozása, létrehozása, és bevezetése a gyakorlatban. Több szakaszra osztható
folyamat (1. ábra), amely szervezeti, vállalati keretek között irányítást (menedzsmentet) igényel.
1. ábra
Az innováció folyamata
(https://www.neu-innovation.de/phasen-im-innovationsprozess/ felhasználásával)
Vállalati értelmezésben az innováció-menedzsment a vállalatok innovációs folyamatainak tervezése,
operacionalizálása, irányítása, értékelése. Értelmezhető mind termékek, mind a szervezet megújítási
folyamatára (Lee, 2016). Magában foglalja a vállalatok szintjén az új megoldásokat az üzleti
gyakorlatban, az üzleti eljárásokban, a munkaszervezésben, a külső kapcsolatokban, az
adminisztrációban, a menedzsmentben és ezek alfunkcióiban (Birkner et al. 2019: 277-278).
Az innováció-menedzsment, mint kutatási terület azzal foglalkozik, hogy hogyan lehet az innováció
folyamatát hatékonnyá tenni. Az innováció tudásra, a tacit és explicit tudás megosztására, egyéni és
szervezeti tanulásra, a tudásban való együttműködésre épül. A tudás integrálása az innovációs folyamat
egyik kulcseleme (Wallin és Krogh, 2010, Hámori, 2012:6).
___________________________________________________________________________
Előadás az MTA GTB Kommunikációmenedzsment Munkabizottsága „Innováció-kommunikáció a
vállalatoknál” című konferenciáján, 2020. március 6., Budapest
2
Az innováció folyamatában egy meglévő tudás hozzáférhetővé válik mások számára, új elemekkel
bővül, új minőség (nóvum) keletkezik, majd ennek implementálása a gyakorlatba változást, megújulást
idéz elő. Egy rendszerbe történő bevezetésének lényege éppen a változás előidézése. Az elért változás
adja az innováció értelmét (Berreth és Zirkel, 2007). Az innováció-menedzsment mint vezetői funkció
tehát elválaszthatatlan a tudásmenedzsment és a változásmenedzsment tevékenységtől (2. ábra).
2. ábra:
A tudásmenedzsment, az innovációmenedzsment és a a változásmenedzsment
összekapcsolódása
(A szerző saját modellje)
Mind a tudásátadás, mind az innováció létrehozása, mind a változás véghezvitele alapvetően a
kommunikáció lehetővé tevő és előidéző, kiváltó (generáló) funkcióján alapszik. A kommunikáció
lehetővé teszi a probléma felismerésének és a meglévő tudásnak az átadását, előidézi az újító gondolatok
megszületését, azok továbbítását a megvalósítókhoz, az újítás bevezetését, a változás feltételeinek
megteremtését és az újító változás véghezvitelét. A megújulási folyamat megfelelő környezetet igényel,
olyan szervezeti kultúrát, amely támogatja a konvenciókat megkérdőjelező gondolkodást, a
rugalmassáot, a változtatási hajlandóságot. A kutatás és a gyakorlati működtetés szempontjából a
kommunikációnak ilyen rendszerben való szemlélete elengedhetetlen.
A folyamatnak tehát a tudáskommunikáció (tudás átadását és az innovatív gondolat
megszületését lehetővé tevő kommunikáció), az innovációkommunikáció (a fejlesztést és az innováció
megosztását lehetővé tevő kommunikáció) és a változáskommunikáció (az innováció bevezetését, a
meglévőnek az újjal történő helyettesítését célzó kommunikáció) láncolatot alkotó elemei (3. ábra).
3. ábra
Az innováció-kommunikáció helye
a tudás – innováció–változás láncban
(Saját modell)
3
A tudástranszfer (tudáskommunikáció) kutatása a múlt század vége óta rendkívül gazdag irodalmat
eredményezett. A szerzők számos modell segítségével írják le a tudás keletkezésének, átadásának és
terjesztésének folyamatát, annak a társadalomra, a gazdaságra, a szervezetek teljesítményére gyakorolt
hatását. Mind a technológiai, mind a társadalmi és gazdasági, mind bizonyos pszichológiai aspektusok
tág teret kapnak. E terület kommunikáció-kutatási eredményeinek összefoglalásától itt eltekintek,
csupán arra utalok, hogy szerzők sokasága hangsúlyozza a kultúra, a bizalom, a lojalitás, illetve a
szolidaritás és a tudás megosztását támogató légkör jelentőségét a tudástranszferben (Nonaka és
Takeuchi, 1995; Gupta és Govindarajan, 2000; De Long és Liam, 2000; Reid et al, 2004; Renzl, 2008,
Ling et al., 2009; Bencsik, 2009; Noszkay, 2009; Borgulya, 2010). Bár a tudásmegosztás
kommunikációs folyamat, a „kommunikáció” terminus sokszor nem jelenik meg a tanulmányokban,
hanem tudáskiáramlásról, tudásátadásról, interakciókról stb. írnak szerzők (De Long és Liam, 2000;
Ling et al., 2009). Ezek, a munkatársak attitűdjét és egymással kialakuló kapcsolatait alapvetően
meghatározó szocio-ökológiai jellemzők (Gupta és Govindarajan, 2000) az innováció-kommunikáció
szempontjából is rendkívül fontosak. A tudáskommunikáció és az innováció-kommunikáció szorosan
összefüggnek egymással (Borgulya és Koncszosné Szombathelyi, 2019:166).
3. Vállalaton belüli innováció-kommunikáció
A szakirodalom jól elhatárolhatóan két nézőpontból foglalkozik az innovációhoz kapcsolódó
kommunikációval. Az intern (a szervezeten belüli) kommunikáció az innováció létrejöttét megelőző, a
problémafelismeréstől és a teremtő gondolat felmerülésétől a nóvum megszületéséig zajló folyamatot
teszi lehetővé (1. ábra). Az extern (a szervezet és környezete közötti) kommunikáció főként a nóvum
elterjedését, diffúzióját segíti. Ilyen megkülönböztetésre épülnek a Huck (2007) és a Huck et al. (2013)
szerkesztésében megjelent tanulmányok. Ezt a szemléletet tükrözi az innováció diffúziójának (Rogers,
1983), az innováció marketingjének kutatása (Buzás et al, 2006; Konczosné Szombathelyi, 2014;
Piskóti, 2014), Gerderics és Pavluska (2013) szakirodalomfeldolgozása, amely szerint a “…diffúzió …
a kommunikáció egy speciális típusa, amelyben az üzenet egy új ötlethez kapcsolódik, és épp az ötlet
ezen újszerűsége adja a kommunikáció különlegességét.” (Gerderics – Pavluska, 2013:6).
Tanulmányomban az intern kommunikáció áll a középpontban.
Az innováció folyamata, mint láttuk, a problémafelismeréstől és megoldási ötlettől annak
megvalósulásához vezető lépések láncolata. Az innováció eredménye a tárgyiasult vagy szellemi
termék, amely e folyamat végén testet, végső formát ölt. A szervezeti keretek közt megvalósuló
innováció egyműködést igénylő, kollektív fejlesztés, ennek következtében kommunikációt feltételez. A
vállalaton belül keletkező innováció (legyen az üzleti stratégiai, szervezeti, szervezési újítás vagy
termékfejlesztés) kommunikációja olyan interakcióláncolat, amely révén lehetővé válik a nóvum, a
megújulás megvalósulása. Hídelem az ötlet és a piaci siker között (Wecht, 2010: 89”. Célja „az
innováció sikeres fejlesztésének és gyakorlatba bevezetésének támogatása a teljes innovációs
folyamaton keresztül” (Wecht, 2010: 73).
Zerfass és Huck (2007a) definíciója a kommunikációmenedzsment nézőpontból, tágabb
dimenzióban, a szervezeten kívülre is tekintve, PR-szempontból is értelmezi az innováció-
kommunikációt, amennyiben azt mondja, hogy „…új termékeknek, szolgáltatásoknak, technológiáknak,
folyamatoknak, koncepcióknak és eszméknek azzal a céllal történő kommunikatív közvetítése, hogy az
az innováció iránt megértést és bizalmat keltsen és a mögötte álló szervezetet innovátorként jelenítse
meg (Zerfass és Huck, 2007a:848). E tágabb értelmezés feltétlen létjogosult, minthogy egyrészt számos
innováció vállalatok közötti együttműködésben jön létre (nyílt innováció), másrészt az innováció
eredményét el kell juttatni az üzleti környezethez, tehát a innováció-kommunikáció folyamata nem zárul
le a termék elkészültével, követi azt az innováció-diffúzió.
Bár az infokommunikációs eszközök kétségtelenül nagymértékben befolyásolják a
kommunikációt, a folyamat legfontosabb eleme az ember. (Roger Chaddoknak, a Computer Science
Corporation igazgatójának gyakran idézett kijelentése a szervezeti kultúrával kapcsolatban, hogy „a
technológia az összképnek csak 20 %-át tesz ki, a 80 % az emberi részvétel”.) Az ember tudatában
jelenik meg az ötlet, a vízió. Szervezeten belüli folyamatról lévén szó, az újítónak képesnek kell lennie
megértetni az újszerűség lényegét és hasznát egy másik emberrel vagy embercsoporttal, és sok esetben
le kell küzdenie az emberi ellenállást, a kétkedést, a megszokotthoz ragaszkodást. Egyformán szükség
van a kommunikáció kognitív (tényközvetítő) és érzelmi (érdeklődést, motiváltságot, lelkesedést
4
kiváltó) funkciójára. Konatív aspektusa pedig másoknak az innováció folyamatába integrálásában
játszik szerepet. A belső kommunikáció különösen nagy szerepet játszik az innovációs folyamat kezdeti
szakaszaiban, az ötletgenerálás, az ellenállások felmérése, az interakciók megindítása és serkentése, a
kapcsolatok kiépítése időszakában (Wecht, 2010:80).
Az innováció kommunikációjának legfontosabb kérdései, hogy
• milyen környezetben,
• ki
• kivel,
• hogyan
• milyen csatorná(ka)t, eszközöket használva
ossza meg ötletét, annak részleteit ahhoz, hogy abból innovatív termék lehessen.
3.1. A belső szervezeti környezet: innováció-kultúra
A szervezeti kommunikációt minden szervezetben nagymértékben meghatározza a közvetlen belső
környezet, a munkahelyi klíma. Gyakori pozitív jelzői a nyílt, őszinte, oldott, baráti, támogató,
ösztönző, ellenkezőik pedig az ellenséges, stresszes, gátló stb. Szervezeti keretek között az innováció
vezetők és beosztottak összjátéka. Elsősorban a cégvezetés, a felső és középvezetők feladata, hogy
innovációt támogató munkahelyi klímát, kreativitást segítő szervezeti kultúrát teremtsenek és aktív,
motivált munkatársakat vonzzanak a vállalathoz, akik készek időt és energiát áldozni újító megoldások
megtalálására.
Az ilyen szervezeti kultúra jellemzői között a kutatások eredményeiben rendre megjelenik a
kommunikáció jelentősége. Martins és Terblanche (2003) a nyílt kommunikációt tekintik az ilyen
vállalati kultúra elengedhetetlen elemének, ahol a szabad és korlátlan információáramlás biztosítva van.
Panuwatwanich et al. (2008) többek közöttt a lelkesítő jövőkép kommunikálását, a szervezet tagjainak
bátorítását, mentorálását, a konzultációt a döntéshozatal folyamatában tekintik az olyan vezetői
viselkedés elemeinek, amely támogatja az innovatív munkahelyi klímát. Nyilvánvaló, hogy e
viselkedés-elemek eszköze a kommunikáció. Panuwatwanich et al. (2008) modelljében indirekt módon
jelenik meg a kommunikáció.
4. ábra
Az innovációt támogató környezet és az üzleti teljesítmény összefüggése
Panuwatwanich et al. (2008) 1. ábrája felhasználásával
Molnár László (2012) irodalomáttekintésében Cooper és Kleinschmidt (2003), Abdel-Kader és YuChing Lin (2009) kutatására irányítja a figyelmet, akik sok más között a közvetlen kommunikációt, a
csapatmunkát és az innovatív környezetet is a sikertényezők közé sorolják.
Linke és Zerfass (2011) úgy vélik, hogy az innováció-kultúra előfeltétele olyan intern
kommunikáció, amely az innováció valamennyi szakaszának (felismerés, megértés, elfogadás és
5
megvalósítás) speciális jellemzőihez alkalmazkodik, és figyelembe veszi azt, hogy az egyes
munkatársak milyen szinten azonosulnak az innovációval. Ettől függően az üzenetek tartalma és az
igénybe vett kommunikációs eszköz is variálódhat (Linke és Zerfass, 2011:343).
Az innovációt támogató munkahelyi klíma további jellemzője a bizalom. A bizalom
• növeli a kommunikáció hatékonyságát (Levin és Cross, 2004, Ellonen et al, 2008),
• elősegíti a szervezeten belüli együttműködést (Mayer et al, 1995; Tyler, 2003),
• erősíti az elkötelezettséget (Dirks és Ferrin, 2001).
Ellonen et al. (2008) bizalom-kutatásának egyik következtetése, hogy az intézményi bizalmat növeli, ha
a vezetők biztosítják a vállalati stratégia és a HR-folyamatok átlátható és érthető kommunikálását és a
cselekedeteik és kommunikációjuk közötti integritást.
A kommunikáció vonatkozásában összegezve a fentieket az innováció-kultúra alapja tehát:
• a nyílt,
• a bizalomra épülő,
• az átlátható és érthető,
• a korlátlan információáramlást biztosító,
• a folyamat egyes szakaszaihoz és a munkatársakhoz differenciáltan alkalmazkodó és
• a munkatársakkal folytatott (túlnyomóan) közvetlen személyközi
kommunikáció. Ez utóbbit fontosságát Zerfass és Huck (2007a) is hangsúlyozza.
Érzelmi funkciójában
• a lelkesítés,
• a bátorítás,
• a mentorálás,
• az involválás
jelentős szerepet játszik.
A kreativitást segítő vállalati kultúrát erősíti „innováció-tudat” táplálása: „Mi innovatív vállalat
vagyunk, nyitottak az újdonságokra. Készek vagyunk az innovációba befektetni és kockázatot is
vállalni.” Az innovációt segítő vállalati kultúrában a balsikereket is nyíltan felvállalják, kommunikálják
(Wecht, 2010:88).
Az innovációt támogató kultúra kommunikációjának jelentősége megnyilvánul abban, hogy
• az információk közvetlen átadásának és tovább gondolásának következtében gyors feedback
keletkezik,
• a „Keeping ideas alive” (az ötletek állandó életben tartása) szellemében a munkatársak az
innovatív tartalmakat (technológiákat, koncepciókat, ötleteket) akaratlanul is magukba szívják,
• az ilyen kommunikáció tovább erősíti az innovációt támogató kultúrát, a „mi” tudatot (Wecht,
2010:88).
Az innováció-kultúrát támogatják bizonyos munkaszervezeti megoldások, pl. az ún. autonóm teamek
(Patanakul et al, 2012), vagyis olyan a teamek, “amelyek tagjai közös felelősséggel tartoznak a rájuk
kiosztott feladatok elosztásáért, a végrehajtás ellenőrzéséért, a munkahely egyes funkcionális egységein
belül, vagy azok közötti koordinációért” (Makó et al. 2019:9), vagy a munkakör-csere, amely során
más-más munkaköröket is megismerve, complex módon látnak folyamatokat. Az új tapasztalatok
fejlesztési ötleteket indíthatnak el.
3.2. Az innováció-kommunikáció aktorai
A kutatókat intenzíven foglalkoztatja az a kérdés, hogy milyen szerepkörű és személyiségű
munkatár(sak) alkalmasak a sokrétű kommunikációs feladat végzésére. A sokrétűség az innováció-
kommunikációjának négy dimenziójában nyilvánul meg:
• a személyközi dimenzió a szervezeti és emberi előfeltételeket (mint az innovatív légkör) jelenti;
• a kognitív dimenzió, amely az újításhoz kapcsolódó ismeretek, tudás átadását foglalja magában;
• az érzelmi dimenzió (a félelmek eloszlatása, motiválás a gondolataik megosztására);
• a konatív dimenzió (motiválás az újítási folyamatban való részvételre) (Zerfaβ – Huck,
2007b:119).
6
5. ábra
Az innováció fázisai és a vezetők részvétele a kommunikációban
(Saját modell)
Zerfass és Huck (2007b) kiemelten foglalkoznak a vállalatvezetők szerepével a vállalati innováció-
kommunikációban. Ők e folyamatban kommunikátorok és kommunikáció-menedzserek is. A munka- és
kommunikációs folyamatok koordinálása és a munkatársak motiválása révén ők tehetik a legtöbbet
azért, hogy a megértés, az elfogadás és az azonosulás megtörténjen a „fejekben”. A vezetőnek
„..képesnek kell lennie arra, hogy elmagyarázzon új, gyakran összetett technológiákat, folyamatokat,
termékeket, oly módon, hogy azokat konkrét, világos történetekre fordítja le, amelyek megmutatják a
munkatársaknak, hogy mi miatt és milyen céllal járuljanak hozzá gondolataikkal és energiájukkal az
újításhoz.” (Zerfass és Huck, 2007b:117). Motiváló, ha bemutatják, hogy a korábbi innovációk milyen
módon vannak jelen a napi munkában, hogy a jelenlegi munkavégzők egykori innovációk
„haszonélvezői”.
A vezetőknek, mint kommunikációmenedzsereknek (Borgulya, 2014: 48-49) a feladata a
kreatív gondolkodás serkentése, kreatív-workshopok szervezése, olyan személyek egymással
megismertetése, összekapcsolása, akik inspirálóan hatnak egymásra. Ők tudják befolyásolni a
munkatársak elkötelezettségét és ennek köszönhetően felelősségvállalást az innováció iránt. (5. ábra)
Beckett és Hyland (2009) empirikus kutatásuk alapján arra hívja fel a figyelmet, hogy a tudás
átadása és az innováció létrejötte szempontjából a nyelv és a megértés kritikus elem. Minél több szereplő
vesz részt a folyamatban, annál komplexebb az innováció kommunikálása, annál több szereplő hozza
magával tudását, világértelmezési sémáit, a rutinjává vált szabályokat, befolyásolja véleményével a
döntéshozatalt és annál inkább nő a megértésben bekövetkező problémák lehetősége. Az innováció
megvalósulását a kommunikáció eredményességének növelése segíti. Az innovációs folyamat
résztvevői között fennálló értelmezési szakadékok, határok, falak áthidalására képes munkatársak
bevonása a kommunikációba kulcstényező lehet. Véleményük és korábbi tanulmányok szerzői
(Tushman (1977), Tushman és Scanlan (1981)) szerint az ilyen munkatársak (boundary spanning agent)
hatékonyan kommunikálnak saját munkacsoportjukon belül, a munkacsoportok között és szervezetükön
kívül is. Képesek arra, hogy befolyásolják munkatársaik befogadási hajlandóságát (Beckett és Hyland,
2009:97). Az ilyen közvetítő munkatársakra különösen technológiai innovációkon dolgozó
nagyvállalatoknak van szükségük, ahol a fejlesztés, a gyártás, az értékesítés elkülönülten működik és a
szakterületi munkatársak „eltérő nyelveket beszélnek”, lévén, hogy a különböző szakterületek
specialistáinak gondolkodását különböző mentális modellek befolyásolják. Zerfass (2005), Zerfass és
Huck (2007a, 2007b) Hauschildt (2004) nyomán „kommunikáció-promótornak” nevezi azokat a
munkatársakat, akik a kommunikációs akadályok és az ellenállás leküzdésében a folyamat motorjai. A
kommunikáció-promótor nincs formális pozícióhoz kötve a vállalati hierarchiában (Zerfass – Huck,
2007b:113).
7
3.3. A kommunikáció módja
A kommunikáció tartalmát illetően a hiteles információk, valós adatok közlése döntő. A bizalomra épülő
kapcsolat alapja a megbízhatóság, ez a kommunikáció tartalmára is vonatkozik. A elfogadtatás eszköze
a meggyőzés. Összetevői
• előre jelezni az innováció következtében várható változásokat,
• reálisan bemutatni az innovációból származó előnyöket,
• reálisan előre vetíteni a kockázatokat,
• valós információkkal eloszlatni a félelmeket.
Az innováció elfogadtatásának nyelvi-kommunikációs feltételeit német felmérések alapján Zerfass és
Huck (2007a)
• az innováció bemutatását illetően egyszerűségben és világosságban,
• kézzel fogható példák használatában,
• hatásos képek alkalmazásában,
• a konkrét alkalmazási, hasznosítási lehetőségek megvilágításában
látják (Zerfass – Huck, 2007a:853).
3.4. Csatornák, eszközök
Miként a tudáskommunikáció vonatkozásában (Gupta és Govindarajan, 2000), úgy az innovációt
lehetővé tevő kommunikációban is az infokommunikációs eszközök használatát és a közvetlen
személyközi (face-to-face) interakciót tekinti a szakirodalom alapvetőnek.
Az infokommunikációs technológiának (IKT) az innovációban betöltött szerepét tanulmányok
sokasága elemzi (csak az említés szintjén néhány magyar szerző: Vassné Egri és Kovács, 2009,
Nemeslaki, 2012; Pongrácz és Nick, 2017). A tanulmányok egy része számba veszi a mobil telefonok,
az internet-szolgáltatások, a nagysebességű kommunikációs hálózatok, az innovatív IKT-applikációk, a
felhő alapú szolgáltatások, az azonnali üzenetküldés, a weblapok, az intranet, az elektronikus operációs
folyamatok kezelésének és további alkalmazásoknak a fejlődését, térhódítását és hangsúlyozzák a
globális tudáshoz hozzáférés, a tudásmegosztás gyökeres átalakulását (The World Bank Group, 2011;
Pesole, 2015).
Míg a kodifikált tudás (az innovációhoz szükséges adatok, dokumentumok, leírások) kiválóan
átadhatók, vagyis a kommunikáció a kognitív funkciója megvalósítható IKT eszközöket használva, addig
az újdonságelem megértetése, az elfogadtatás, a motiválás, az ellenérzések leküzdése, vagyis a
kommunikáció érzelmi funkciója közvetlen, informális beszélgetések keretében (kiscsoportos,
négyszemközti beszélgetések, coach-tevékenység során) valósulhat meg legeredményesebben. A faceto-face kommunikáció annak köszönhetően, hogy azonnali visszacsatolást tesz lehetővé, hogy kétirányú
„adok-veszek” interakció, növeli a folyamatba bekapcsolódást, segíti a kétértelműségek tisztázását,
lehetővé teszi az információ-hézagok azonnali kijavítását. A nem verbális jelzések gazdagítják az
üzenet interpretálását, közvetítik az érzelmi töltést (Klein, 1996:34-35).
Empirikus kutatások azt igazolják, hogy az olyan munkahelyeken, ahol a térkialakítás kedvez az
informális közvetlen személyközi kommunikációnak és lehetőség van találkozni például szünetekben
más teamekben dolgozó munkatársakkal is, jobb a teljesítmény. A face-to-face a „legértékesebb”
kommunikációs forma, ezt követi a telefon, majd a videokonferencia (Pentland, 2012). Ajis és Naka
(2015) úgy véli, hogy a hatékonyságnak köszönhetően a különböző teamekből és szervezeti egységből
összegyűlő munkatársak kommunikációja megtermékenyítően hat a tudás és az új ötletek generálására,
megértésére és az információk kicserélésére. Csökkennek a kételyek és a bizonytalanság, javul az
információ minősége. Forrásmunkák szintézise alapján megállapítják, hogy a „láthatóság” a
munkavégzés terében és a „közelség”, azaz a kisebb fizikai távolság a kommunikáló felek között, javítja
a kommunikáció spontán jellegét, és csökken a kommunikáció, ha nő a munkatársak közötti fizikai
távolság (Ajis és Naka, 2015:287). Nyilvánvaló, hogy a láthatóság és fizikai közelség feltételeit
leginkább a face-to-face kommunikáció teljesíti. Az innovációt támogató kommunikációra tehát a
megfelelő tér-kialakítás is közvetlen hatással van.
Ezeknek az empirikus kutatásokon alapuló következtetésnek ellentmond egy 2006-ban
Németországban, kommunikációs szakemberek és újságírók körében végzett felmérés, mely szerint a
belső innováció-kommunikációban fontossági sorrendben a
• munkatársaknak szóló belső vállalati újság,
8
• az intranet,
• a rendszeres csoport- és részleg-megbeszélések,
• a elektronikus körlevelek és hírlevelek,
• a termékbemutatók,
• a sajtó számára tartott tájékoztatások,
• a workshopok, konferenciák,
• a folyósói hírterjesztések,
• az információs kaszkádok,
• a részvényes gyűlései és
• a munkatársak gyűlése
töltik be a legfontosabb szerepet (Wecht, 2010:82) Az adatok Huck et al. (2006) trendkutatási
beszámolójából származnak.) Az eltérő megállapítások magyarázata feltehetően abban keresendő, hogy
míg a fentebb idézett, a face-to-face kommunikációt kiemelő eredmények a munkában értintett (hightech-, tervezőirodai) szakemberek véleményéből és megfigyeléséből álltak össze, a német felmérés
kommunikációs szakemberek és újságírók véleményét tükrözi.
4. A tudás-, az innováció- és a változáskommunikáció összefüggése
Az innováció bevezetésének értelme a minőségi javulás (sikeresebb üzleti modell, költségmegtakarítás,
időmegtakarítás, munkafázis precízebbé, kényelmesebbé tétele stb.) elérése. Az innováció végrehajtása
változást idéz elő korábbi folyamatokban, struktúrákban, hierarchiákban stb. Az 1. ábra modelljében
felvázolt folyamat e fázissal válik teljessé. A változáskommunikáció időben nem követi az innováció
bevezetését, hanem az innováció céljának kommunikálásával egyidőben elkezdődik. Miközben
előkészíti az innováció bevezetését, egyben motiválhatja is a munkatársakat az innovációs folyamatba
való bekapcsolódásra. A változáskommunikáció a vezető legnagyobb kommunikációs kihívásai közé
tartozik, mert folyamatában egyszerre van jelen a kognitív, az érzelmi és a konatív funkció. (Kotter,
1995; Klein, 1996; Neher, 1996; Barrett, 2002; Borgulya (2010) 5.4. fejezet). Barrett (2002) a változás
alatti kommunikáció fő céljait abban látja, hogy a vállalatvezetés
• azzal, hogy biztosítja a világos és konzisztens üzeneteket, ismertesse meg a dolgozókkal a
vállalat vízióját, stratégiai céljait és azt, hogy a változás mit jelent számukra;
• motiválja a dolgozókat, hogy támogassák a vállalat új irányvonalát;
• ösztönözze a nagyobb teljesítményt és az egyéni erőfeszítéseket;
• csökkentse a félreértéseket és pletykákat, amelyek rombolhatják a teljesítményeket;
• sorakoztassa fel a dolgozókat a stratégiai és teljesítményt javító célja mögött (Barrett,
2002:220).
Ezek a célok olyan kommunikációmenedzsment elveket tükröznek, amelyek az innováció-
kommunikációra is maradéktalanul érvényesíthetők.
Összegezve a fenti elemzéseket, levonhatók az alábbi megállapítások:
• A tudás-, az innováció- és a változáskommunikáció szorosan összefüggnek egymással.
• A tudásátadás, az innováció és a változás megvalósulásában elsődleges jelentősége van a
kommunikáció támogató, képessé és lehetővé tevő funkciójának.
• Hatékony vezetői kommunikációmenedzsment nélkül nincs tudásmegosztás, nincs innováció és
nincs változás.
• A hatékony kommunikációmenedzsment feltételezi a vállalati kommunikációnak a vállalati
stratégia szolgálatába állítását, az üzenetek világossá, félreértésmentessé és konzisztenssé
tételét, az ösztönzés és motiválás kommunikációs eszközeinek alkalmazását és a támogató
környezet megteremtését.
• Az infokommunikációs technológia rohamos fejlődése és terjedése nem szorítja ki az említett
három területen a közvetlen személyközi (face-to-face) kommunikációt.
• A tudás- és innováció-kommunikáció nagyban hozzájárul a sajátos szervezeti kultúra-típus
(tudáskultúra, illetve innovációt támogató szervezeti kultúra) létrehozásához.
• A tudás- és innovációkommunikáció elvezeti a szervezeteket a változásokhoz, a
megújuláshoz.
9
Ha a vállalati vízió innovatív, agilis vállalatképet foglal magában, akkor a kommunikáció tervezése,
szervezése, operacionalizálása és ellenőrzése nem valósulhat meg a tudás-, az innováció- és
változáskommunikáció előfeltételei nélkül.
Irodalom:
Abdel-Kader, M., Yu-Ching Lin, E. (2009): Performance Measurement of New Product Development
Teams – A Case of the High-Tech Sector, Palgrave Macmillan, New York
Ajis, A.M., Naka, R. (2015): Spatial Configuration Based on Amouunt of Communication for
Organizational Creativity in Interior Design Firms. Journal of Sustainable Development; Vol. 8, No. 8;
pp. 285-296
Barrett, D.J. (2002): Change communication: using strategic employee communication to facilitate
major change. Corporate Communications: An International Journal Volume 7. Number 4. pp. 219-
231
Beckett, R. C., Hyland, P. (2009): Effective communication in innovation processes. CINet, 96 – 106.
https://www.researchgate.net/publication/27483707_Effective_communication_in_innovation_process
es, Letöltés: 2019. március 20.
Bencsik Andrea (2009): A tudásmenedzsment emberi oldala. Z-Press Kiadó Kft., Miskolc.
Berreth, A., Zirkler, M. (2007): Instrumentelle Innovation im Change-Management. WWZForschungsbericht 05/07. WWZ Universität Basel
Birkner, Z., Csirikusz G., Mülek A., Gaál Z. (2019): A szervezeti innovációt támogató folyamatok és
jó példák. In: László Gy. – Német J. – Sípos N. (szerk.): Vezető és menedzser. Pécsi
Tudományegyetem, KTK. pp. 276 – 291
Borgulya Iné Vető Á. (2010): Kommunikációmenedzsment a vállalati értékteremtésben. Akadémia
kiadó, Budapest
Borgulya Iné Vető Á. (2014): Kulturális távolságok a vállalatokon belüli és országok közötti
interakciókban. Typotex kiadó, Budapest
Borgulya Á., Konczosné Szombthelyi M. (2019): A vállalati kommunikációmenedzsment kutatása –
nemzetközi és hazai perspektívából. Vezetéstudomány. L. évf. 12. szám pp. 161-172
Búzás N., Piskóti I., Vágási M. (2006): Innovációmarketing. Akadémiai kiadó, Budapest
Cooper, R. G., Kleinschmidt, E. J. (2003): Benchmarking the Firm’s Critical Success Factors in New
Product Development, Journal of Product Innovation Management, 12. évf. 5. sz. 374-391. old.
De Long, W., Liam, F. (2000): Diagnosing Cultural Barriers to Knowledge Management. The
Academy of Management Executive, Vol. 14 Issue 4, 2000, pp. 113-127.
Dirks, K.T., Ferrin, D.L. (2001): The role of trust in organisational settings. Organisation Science,
Vol. 12 No. 4, pp. 450-67.
Ellonen, R., Blomquist, K., Puumalainen, K. (2008): The Role of Trust in Organisational
Innovativaness. Journal of Innovationmanagement. Vol. 11. Issue 2 pp. 160 – 181
Gerderics V., Pavluska V. (2013): Irodalomkutatás az innováció-elfogadás-elméletekről. Pécsi
10
Tudományegyetem, Pécs, ISBN 978-963-642-990-4.
https://ktk.pte.hu/sites/ktk.pte.hu/files/images/szervezet/intezetek/mti/gerdesics_pavluska_irodalomkut
atas_az_innovacio_elfogadas-elmeletekrol_2013.pdf
Gupta, A.K., Govindarajan, V. (2000): Knowledge Management’s Social Dimension: Lessons from
Nucor Steel. MIT Sloan Management Reviewer. https://sloanreview.mit.edu/article/knowledgemanagements-social-dimension-lessons-from-nucor-steel/
Hauschildt, J. (2004): Innovationsmanagement. 3rd. Ed. Vahlen. München
Hámori B. (2012): Tanulás és innováció – Elméleti dilemmák és gyakorlati nézőpontok
Vezetéstudomány. 43. évf. 11. szám pp. 2-18.
Huck, S. (Hrsg.) 2007: Innovationskommunikation. Innovationen verständlich vermitteln: Strategien
und Instrumente der Innovationskommunikation. Kommunikation und Analysen Bd. 3. ISSN 1860-
5257
Huck, S., Sandhu, S., Hassenstein, K. (Hrsg.) (2013): Innovation ‒ Kommunikation – Management.
(Reihe Kommunikationsmanagement, Band 01), Hochschule Pforzheim.
Klein, S.M. (1996): A management communication strategy for change. Journal of Organizational
Change Management, Vol. 9 No. 2, pp. 32-46.
Konczosné Szombathelyi M. (2014): A hírnév és menedzselése. In: Tompos A. és Ablonczyné Mihályka
L. (szerk.): Növekedés és egyensúly. Széchenyi István Egyetem Kautz Gyula Gazdaságtudományi Kar,
Paper: CD
Kotter, J.P. (1995): Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review on
Change, Harvard Business School Press, Boston, MA.
Lee, M-C. (2016): Knowledge management and innovation management: best practices in knowledge
sharing and knowledge value chain, Int. J. Innovation and Learning, Vol. 19, No. 2, pp. 206–226.
Levin, D.Z. and Cross, R. (2004), “The strength of weak ties you can trust: the mediating role of trust
in effective knowledge transfer”, Management Science, Vol. 50 No. 11, pp. 1477-90.
Ling, Tan, Nya., Lim, Ying Sam, Ng, Tuan Hock (2009): Trust: Facilator of Knowledge sharing
Culture. Communications of the IBIMA, Vol. 7. pp. 137 – 142
Linke, A., Zerfass, A.(2011): Internal communication and innovations culture: developing a change
framework. Journal of Communication Management, Vol. 15. No, 4 pp 332 – 348
Makó Cs., Illési M., T. Nagy J. (2019): A Magyar önkormányzatok és az innováció – egy pilot-kutatás
tapasztalatai. Új Magyar Közigazgatás 2019. március, 12. évfolyam 1. szám
Martins, E. C., Terblanche, F. (2003):Building organisational culture that stimulates creativity and
innovation. European Journal of Innovation Managemen. Vol 6, 1; pp. 64-74
Mast, C., Huck-Sandhu, S., Zerfass, A. (2006): Innovationskommunikation in dynamischen Märkten:
empirische ERgebnisse und Fallstudien. Lit
Mayer, R.C., Davis, J.H., Schoorman, D.F. (1995), “An integrative model of organisational trust”,
Academy of Management Review, Vol. 20 No. 3, pp. 709-34.
11
Molnár László (2012): A vállalati innováció piaci sikerét befolyásoló tényezők. Konferenciaelőadás.
https://www.researchgate.net/publication/277870728_A_vallalati_innovacio_piaci_sikeret_befolyasol
o_tenyezok_hatasmechanizmusa_szerinti_kulonbsegek_a_kis-
_es_kozepes_valamint_a_nagyvallalatok_kozott
Neher, W.W. (1996): Organizational communication : challenges of change, diversity, and continuity.
Allyn and Bacon, Boston, Mass.
Nemeslaki A. (2012): Vállalati internetstratégia. Akadémia kiadó, Budapest
Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies
Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York, NY.
Noszkay E. (2009): Változás- és válságmenedzsment az alapoktól. N&B.K. Budapest
Panuwatwanich, K., Stewart, R. A., Mohamed, S. (2008): The Role of Climate for Innovation in
Enhancing Business Performance: The Case of Design Firms. Engineering, Construction and
Architectural Management http://www.emeraldinsight.com/0969-9988.htm 2020-02-10
Patanakul, P., Chen, J., Lynn, G. (2012): Autonomous teams and new product development. Journal of
Product Innovation Management, 29 (5), 734–750.
Pentland, A. (2012): The new science of building great teams. Harvard Business Review, vol. 90, no.
4. https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams
Pesole, A. (2015): How much does IDT contribute to innovation output? European Commission, Joint
Research Centre
https://publications.jrc.ec.europa.eu/repository/bitstream/JRC94372/jrc94372.pdf 2020-02-17
Piskóti I. (szerk.) (2014): Marketingkaleidoszkóp. 2014. Innovációvezérelt marketing. Miskolci
Egyetem Marketing Intézet, Miskolc
Pongrácz F., Nick G.A. (2017): Innováció – a fenntartható növekedés kulcsa Magyarországon.
Közgazdasági Szemle. XLIV. Szám júl. – aug. pp. 723-737
Reid, V., Bardzki, B. , McName, St. (2004): Communication and Culture: Designing a Knowledgeenabled Environment to Effect Local Government Reform. E-Journal of e-Government (ejeg).
2004. Vol. 2. Issue 3. Pp. 159 – 168
Renzl, B. (2008): Trust in management and knowledge sharing: The mediating effects of fear and
knowledge documentation. Omega. Vol. 36. Issue 2. Pp. 206 – 220
Rogers, E. (1983: Diffusion of innovations. 3rd ed. The Free Press, New York
The World Bank Group (2011): Information and Communication Technologies. Sector Strategy)
(http://siteresources.worldbank.org/INTICTSTRATEGY/Resources/2010-12-
27_ICT_Sector_Strategy_Approach_Paper_EN.pdf Letöltve: 2020.02.17.
Tushman, M. L. (1977): Special boundary roles in the innovation process. Administrative Science
Quarterly Vol. 22, No. 4. pp. 587 – 605.
Tushman, M.L., Scanlan, T.J. (1981): Boundary spanning individuals: Their role in information
transfer and their antecedents. The Academy of Management Journal Vol. 24, No. 2. pp. 289 – 305.
12
Tyler, T.R. (2003): Trust within organizations. Personnel Review, Vol. 32 No. 5, pp. 556-68.
Vassné Egri M., Kovács I. (2009): Infokommunikációs technológiák a hazai vállalkozásoknál.
Vezetéstudomány. XL. Különszám. pp. 17-23
Wallin, M.W., Krogh, V.G. (2010): Organizing Open Innovation: Focus on the Integration of
Knowledge. Organizational Dynamics. Vol. 39. No 2. pp. 145 – 154
Wecht, Ch.H.: (2010) Interne Innovatiosnkommunikation. In: Haunreiter, D. Ed. (2010):
Kommunikation in Wirtschaft, Recht und Gesellschaft, Stämpfli Verlag, Bern pp. 63 –
Zerfass, A. (2005): Führungskommunikation und Innovation. ZFO Zeitschrift Führung und
Organistion. 74. Jg., Nr. 4. pp. 234 – 237
Zerfass, A., Huck, S. (2007a): Innovationskommunikation: Neue Produkte, Ideen und Technologien
erfolgreich positionieren. In: Piwinger, M. – Zerfaβ, A (Hrsg.) (2007): Handbuch
Unternehmenskommunikation. Gabler Vlg. Wiesbaden, pp. 847 – 858
Zerfass, A., Huck, S. (2007b): Innovation, communication, and leadership: new developmentsin
strategic communication, International Journal of Strategic Communication, Vol. 1 No. 2. pp. 107-22.

FELHÍVÁS

Az MTA GTB Kommunikációmenedzsment Munkabizottsága
tisztelettel meghívja Önt az
INNOVÁCIÓ-KOMMUNIKÁCIÓ A VÁLLALATOKNÁL
című konferenciára.
Időpont: 2020. március 6.
Helyszín: Magyar Tudományos Akadémia székházának “Kisterme”
1051 Budapest, Széchenyi István tér 9.
Az innováció a vállalatoknál évtizedünk vezérmotívuma. A verseny nyomása folyamatos műszaki,
technológiai újításokat sürget, a szervezeti, a vezetési, a kommunikációs gyakorlat hatékonyabbá
tételét kényszeríti ki.
Mast et al. (2005) az innováció-kommunikációt a szervezet és a stakeholderei közötti olyan
„szimbolikus interakcióként” értelmezi, „amely új termékekkel, szolgáltatásokkal és technológiákkal
foglalkozik” (Mast, C., Huck, S. & Zerfass, A., 2005, Innovation Communication. Outline of the

Concept and Empirical Findings from Germany. Innovation Journalism. 2(7) May
www.innovationjournalism.org p. 4).		13,

Konferenciánk ebben az értelmezésben foglalkozik az innovációt lehetővé, hatékonnyá tevő intern és
extern kommunikációval.
Az előadásokkal azt kívánjuk megvilágítani, hogy hogyan tudja szervezni és javítani a vállalati
(szervezeti) kommunikációmenedzsment az innovációt szolgáló információ- és tudásmegosztási
folyamatokat mind a vállalaton belül, mind a vállalat és külső környezete között. Értelmezésünk
kiterjed a szervezés, a vezetés, az infokommunikációs technológiák és a humán előfeltételek
valamennyi kommunikációs aspektusára.
A rendezvényre szívélyesen hívjuk a Munkabizottság tagjait, a szervezeti/vállalati kommunikáció iránt
érdeklődő kollégákat, diákokat, a gyakorlati szférában tevékenykedő szakembereket.
Kérjük, hogy aki szeretne a témában előadni, vagy javaslata van a témában jártas előadóra,
szíveskedjen jelezni, rövid absztrakt elküldésével a baloghg@ktk.pte.hu e-mail címen.
Kérjük, hogy azok a kollégák, akik már korábban elküldték az előadásuk absztraktját az előzetesen
tervezett konferenciára, szíveskedjenek megerősíteni, hogy a márciusi időpont is megfelelő számukra.
Üdvözlettel
Dr. Borgulya Istvánné, a Munkabizottság tiszteletbeli alapító elnöke (borag@ktk.pte.hu)
Dr. Konczosné Dr. Szombathelyi Márta, a Munkabizottság elnöke (kszm@sze.hu)
Dr. Balogh Gábor, a Munkabizottság titkára (baloghg@ktk.pte.hu)
2019. november 12